De waardepuzzel voorbij de vorm

Het is belangrijk om niet gevangen te raken in wat je doet als organisatie, maar steeds te blijven kijken naar waar het uiteindelijk toe moet leiden en dus waarvoor je er bent, de bedoeling. Dat opent andere ‘perspectieven’ die kunnen bijdragen aan goede oplossingen.

Heel vaak heeft de bedoeling te lijden onder de vaste vormen in een organisatie. Het ‘vaststaand aanbod’ en de ‘gestolde werkwijze’ die ooit zijn ontstaan om de nodige duidelijkheid te creëren, maar juist daardoor ook snel een doel op zich worden.

Vaststaand aanbod

Een restaurant heeft een menukaart met wat je er kunt eten. Een school heeft een diploma, met bijbehorende eindtermen op een bepaald erkend niveau en een gemeente verleent onder andere vergunningen. Een officier van justitie probeert een veroordeling voor elkaar te krijgen en een rechter komt tot een vonnis. Een onderzoeksteam levert een rapport en woningcorporaties bieden woonruimte.

Gestolde werkwijze

Daarnaast heeft ieder van die organisaties haar eigen werkprocessen. De manier waarop het product of de dienst tot stand komt. Iedere organisatie kent een eigen primair proces met daarin tal van afspraken die maken dat het werk slim, goed en betrouwbaar gedaan kan worden. Het is de manier waarop je een aanvraag moet indienen, het zijn de leermethoden op school, het is de diagnose-behandelcombinatie in de zorg, het vergunningsproces dat bij de gemeente tot de vergunning moet leiden, et cetera. Het is de manier waarop (HOE) het resultaat (WAT) moet worden bereikt.

Maar met het vaststellen van het aanbod en het primaire proces kan er een verleidelijk houvast ontstaan voor in de praktijk.

Ook bij de vorm geldt weer dat deze nodig is. Niet alleen zal de menukaart handig zijn in het restaurant, maar ook kunnen aanmeldprocedures helpen, hebben we protocollen nodig, richtlijnen, normen, werkformats, et cetera. Dat maakt in veel gevallen dat we ons werk sneller en beter kunnen doen.

Maar ze zijn ook zo duidelijk en zo hanteerbaar dat ze snel voorop komen te staan, dat je daar dan als ‘uitvoerder’ je denken laat beginnen en de werkelijke situatie er volgend op maakt. Een voorbeeld.

Opnieuw: doen wat nodig is

Een bestuurder van een woningbouwcorporatie vertelde me dat er bij de corporatie een verzoek was binnengekomen van een vrouw van wie de man onverwacht was overleden. Sinds zijn dood zag zij iedere dag als ze thuiskwam zijn naam op het naambordje van de woning staan en dat confronteerde haar steeds weer met haar verlies.

Toen ze daarover belde met het verzoek het naambordje te vervangen, kreeg ze te horen dat de onderhoudsronde waarin dat soort zaken aangepakt zou worden nog drie maanden zou duren, dus dat ze echt nog even moest wachten.

De medewerker maakte het ingerichte proces belangrijker dan het verdriet van de vrouw, terwijl de bestuurder vond dat de medewerker dat anders had moeten doen, omdat hun interne proces geen doel op zich moest worden. Niet belangrijker dan het woongenot van de vrouw, waarvoor het juist ooit was bedoeld.

Ik heb het hierbij vaak over enerzijds de ‘vorm’ waarin we de oplossing hebben gegoten en anderzijds de ‘waardepuzzel’. Omdat het in de praktijk vinden van de juiste oplossing vaak puzzelen is. Puzzelen om de goede toegevoegde waarde te laten ontstaan.

Ook in het voorbeeld van de woningcorporatie moeten we ervoor waken om te simpele conclusies te trekken. Het is immers niet altijd zo dat elke vaste vorm perse ondergeschikt moet zijn aan de vraag van de klant. Maar de vraag is telkens wel: waar begint het denken?

Bijvoorbeeld, heeft de medewerker louter zijn werk ‘uitgevoerd’ en heeft hij de vrouw alleen maar geïnformeerd over het planningsproces zoals het nu eenmaal is? Of heeft de medewerker wel degelijk een afweging gemaakt vanuit de grotere opgave en is dit vanuit zijn visie het antwoord op wat er nodig was?

Ik zou dat willen weten omdat ik het in het eerste geval met de medewerker wil hebben over zijn ‘rol’ en het belang om zichzelf niet als ‘uitvoerder’ te zien van het systeem, maar als eerstverantwoordelijke om ‘aan te sluiten bij’ en ‘bij te dragen aan’.

In het tweede geval – als de afweging wel had plaatsgevonden – dan zou ik een gesprek over de identiteit van de corporatie starten en de visie op dienstverlening. Wanneer de werkelijke situatie centraal komt te staan, wordt het oordeelsvermogen van de professional bepalend. En dat is nooit eenduidig in waarheden te vervatten. Het is nooit alleen het uitvoeren van de vaste vorm, maar het is ook niet alleen maar direct perfect maatwerk bieden. Want ook het planningsproces is geen onzin. Er zou nooit zulke goede service verleend kunnen worden als er niet ook slim gepland zou worden.

In de praktijk kom je altijd voor net weer andere situaties te staan. Gaan we dan voor iedere situatie een klip-en-klaar antwoord schrijven en zo nog dikkere handboeken creëren? Of gaan we op zoek naar een manier waarop professionals steeds beter in staat gesteld worden om in die situaties verantwoordelijkheid te nemen en in het licht van de bedoeling een steeds beter professioneel oordeel te kunnen geven over wat er nodig is?

Als het werkelijke vraagstuk leidend wordt, dan is de professional niet langer uitvoerder van het in de vorm gezette antwoord, maar begint zijn opgave bij het zien van de waardepuzzel daarachter. En kunnen de vormen helpen bij het (laten) creëren van de juiste waarde.

Wil je samen met je team werken vanuit de bedoeling?

Dit werkpakket helpt je om buiten je eigen box te kunnen denken en kritisch te kijken naar jouw vertrouwde denkpatronen.
Download het werkpakket!

Bron: Anders Vasthouden – 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling

Wouter Hart is gepassioneerd spreker en schrijver over het werken vanuit de bedoeling. Vanuit zijn creatieve, niet bedrijfskundige achtergrond onderzoekt hij de patronen onder het huidige organisatiedenken en hoe met minder beheersbaarheid veel betere prestaties kunnen worden gerealiseerd. Daarover geeft hij veel lezingen, workshops en elk jaar samen met Boom Management het Event Verdraaide Organisaties (9 december 2025).