Tags: , , , , ,

Het verandervermogen van jouw organisatie meten

Gebrek aan draagvlak, onvoldoende focus en te weinig verandercapaciteit veroorzaken fricties die het verandervermogen van organisaties belemmeren. De logische, te stellen vraag is dan ook: hoe zou je voorafgaand aan de implementatie van een verandering kunnen weten of deze factoren goed geborgd zijn?

» Blogs
» HR

»

Het verandervermogen van jouw organisatie meten

De verander paradox

In het vorige blog bespraken we een opmerkelijke paradox op het gebied van verandermanagement: voor succesvolle verandering moet er voldoende draagvlak, een scherpe focus en verandercapaciteit zijn. Hoewel men het hier doorgaans over eens is, blijken juist deze factoren vaak onvoldoende geborgd:

  • draagvlak: 70% van teams is het niet eens met de prioriteiten van het management, en 40% is het hier onderling niet over eens.
  • focus: in meer dan 60% van de gevallen zijn er teveel prioriteiten. Slechts in 3% van de gevallen blijken organisaties een behapbaar aantal doelen te stellen met een hoog ambitieniveau.
  • capaciteit: in 50% van de gevallen is er onvoldoende capaciteit om de verandering vorm te geven.

Met deze kennis is het niet vreemd dat de meeste verander projecten mislukken of hun doelen niet halen.

Oorzaak

Waarom is het zo moeilijk om deze succescriteria voor verandering te borgen? Meestal wordt er veel moeite gedaan om medewerkers te betrekken bij verandering. Er wordt over gecommuniceerd en ook de feedback van medewerkers wordt betrokken in de plannen. Maar er ontstaat blijkbaar teveel ‘ruis’. Vaak zijn medewerkers het wel eens zijn met het uiteindelijke doel van de verandering. Maar de manier waarop dat wordt bereikt – de prioriteiten die hiervoor afgewerkt gaan worden – is lastig met alle betrokkenen af te stemmen. Bovendien zagen we dat er een sterke neiging is om teveel prioriteiten tegelijkertijd aan te pakken, bijvoorbeeld omdat men teveel rekening houdt met ieders prioriteiten. Dat heeft twee gevolgen:

  1. de focus gaat verloren en
  2. het wordt teveel voor de bestaande verandercapaciteit van de betrokken teams en afdelingen.

Al deze argumenten geven een verklaring voor de genoemde paradox. Hoe kun je, bij aanvang van een verander project, weten hoe de organisatie scoort op deze succescriteria? Met andere woorden: hoe zit het met het verandervermogen?

Vraag het alle betrokkenen

Allemaal? Jazeker! Daarmee betrek je iedereen bij de beweging die je wilt creëren. Het is makkelijker en eenvoudiger dan gedacht, als aan twee voorwaarden voldaan wordt:

Gebruik een realtime AI platform

Technologie en Kunstmatige Intelligentie (AI) stellen ons in staat om gegevens uit onderzoeken realtime ter beschikking te krijgen. In duidelijke dashboards, ongeacht het aantal betrokkenen en voor alle niveaus: individu, team, afdeling, business unit, organisatie. Nu kunnen ‘de klokken’ echt ‘gelijk worden gezet’!

Helaas zijn de mogelijkheden hiervan nog bij te weinig ondernemingen bekend of in gebruik. Zoals een Amazon directeur het verwoordde: “Ons bedrijf heeft de wereld ‘same-day delivery’ gebracht, maar we moeten nog steeds drie maanden wachten op de uitkomsten van het onderzoek naar de betrokkenheid van ons personeel”.

Ons bedrijf heeft de wereld ‘same-day delivery’ gebracht, maar we moeten nog steeds drie maanden wachten op de uitkomsten van het onderzoek naar betrokkenheid van ons personeel
– Amazon directeur

Maak de vraagstelling concreet

De kwaliteit van de vraagstelling bepaalt de kwaliteit van de antwoorden. Veel organisatieonderzoeken maken gebruik van de ‘Likert’-scale, een zogenaamde ‘psychometric’ die de meningen of gevoelens van mensen in kaart brengt. We kennen ze allemaal wel, bijvoorbeeld: ‘Mijn rol, taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk’ en dan de mogelijkheid om uit vijf of zeven antwoorden te kiezen, van ‘helemaal mee oneens’ tot en met ‘helemaal mee eens’.

Het nadeel van deze manier van vragen stellen is dat meningen en gevoelens – hoewel belangrijk – niet verifieerbaar zijn. Bovendien gaan deze vragen niet over feiten of feitelijk gedrag. Terwijl de oorzaken van fricties juist gaan over concrete prioriteiten waarmee een organisatie mensen in beweging wil krijgen.

Wat als we bovengenoemde vraag een twist geven en de antwoorden baseren op verifieerbaar en feitelijk gedrag. Bijvoorbeeld:

In hoeverre zijn jouw rol, taken en verantwoordelijkheden in het team duidelijk?

  • niet of nauwelijks;
  • besproken met mijn leidinggevende, maar niet vastgelegd;
  • besproken met mijn leidinggevende, en vastgelegd.

Vervolgens koppelen we een aantal verifieerbare volwassenheidsniveaus aan de vraag. Die gaan helpen om prioriteiten en focus aan te brengen én daar alle mensen in het team of de organisatie bij te betrekken. Daarvoor voegen we er nog één dimensie aan toe: hoe is de situatie nu en hoe zou de respondent het over, bijvoorbeeld, drie maanden willen hebben? Dan ziet het er als volgt uit:

De vragen kunnen over ieder beleidsterrein gaan waarop mensen samen in beweging moeten komen, bijvoorbeeld: psychologische veiligheid, de sfeer in een team, een betere samenwerking tussen afdelingen, de implementatie van nieuwe leermethoden, de relatie en samenwerking met ouders. Op deze manier komt scherp in beeld wat er feitelijk gebeurt en wat mensen zelf als prioriteiten zien voor de groei van hun team of organisatie.

Dit levert bruikbaar materiaal op: als bijvoorbeeld blijkt dat teams het onderling eens zijn over de prioriteiten, maar niet met hun leiding, dan kun je dat adresseren. Dat vereist een andere interventie dan wanneer blijkt dat de teams en management hetzelfde over de prioriteiten denken. In dat geval is het een kwestie van mouwen opstropen en ’aan de slag’. Zo weet je wat het draagvlak, de focus en aanwezige capaciteit zijn voor verandering. Het wordt vooraf duidelijk wat mogelijke oorzaken voor fricties zijn. Bijvoorbeeld omdat mensen anders denken over de prioriteiten dan het management. Of omdat duidelijk wordt dat er onvoldoende capaciteit is als bepaalde veranderingen worden ‘doorgedrukt’.

Daarmee wordt direct inzichtelijk wat het verandervermogen is van de organisatie met betrekking tot het plan en wat je kunt doen om dat vermogen te vergroten. Omgekeerd geeft dit concrete handvatten voor het veranderplan zelf: want je kunt nu zien welke rangschikking van prioriteiten leidt tot de optimale combinatie van draagvlak, focus en verandercapaciteit. Oftewel: een optimaal verandervermogen van de betrokken teams of organisatie. De medewerkers kunnen nu veel beter (concreter) en sneller betrokken worden in datgene wat er moet gebeuren. Het volgende blog legt uit hoe dat in zijn werk gaat.

Tags: , , , , ,
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.

Ook interessant

Community Leden

Alle Leden >>>

Whitepaper arbeidsmarkt

Whitepaper onderwijs arbeidsmarkt

Whitepaper didactiek

didactiek download

Whitepaper HR

HR download onderwijs

Whitepaper leeromgeving

Leeromgeving download

Whitepaper maatschappij

Maatschappij onderwijs download

Whitepaper onderwijsontwikkeling

onderwijsontwikkeling download

Whitepaper organiseren

Onderwijs organiseren download

Whitepaper professionalisering

onderwijs professionalisering download

Whitepaper technologie

Onderwijs Technologie download

Ledenonderzoek

Registreer je als lid

Word gratis lid

Word lid

Met Onderwijscommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.

Publiceer

Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van Onderwijscommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.

Advertentie

In de spotlight

Vacature

Boek

Opleiding

App

Menu