Een school waar alle groepen een leerkracht hebben, lijkt de personeelsbezetting goed op orde te hebben. Toch kan achter een sluitend rooster een heel andere werkelijkheid schuilgaan. Onderwijsassistenten die regelmatig zelfstandig voor de klas staan, directeuren die invallen en leraren die structureel extra uren werken: het zijn voorbeelden van het verborgen lerarentekort. Tegelijkertijd verlaten ieder jaar onderwijsprofessionals hun school of zelfs het onderwijs. Hoe krijgen schoolbesturen grip op het personeelstekort als een deel van het probleem nauwelijks zichtbaar is? En misschien nog belangrijker: hoe voorkomen zij dat de oplossingen van vandaag bijdragen aan de uitstroom van morgen?
Een volledig rooster vertelt niet het hele verhaal
Het lerarentekort wordt vaak uitgedrukt in aantallen openstaande vacatures. Die cijfers vertellen echter niet het volledige verhaal. Scholen kunnen vacatures tijdelijk opvangen door medewerkers anders in te zetten, groepen samen te voegen of werkzaamheden te verschuiven. Daardoor lijkt de personeelsbezetting op papier voldoende, terwijl de organisatie in werkelijkheid onder druk staat. Dit wordt ook wel het verborgen lerarentekort genoemd.
Een voorbeeld maakt dit duidelijk. Stel dat een basisschool twintig groepen heeft en voor iedere groep dagelijks iemand beschikbaar is. Op het eerste gezicht lijkt er geen sprake van een personeelstekort. Maar wanneer twee onderwijsassistenten structureel zelfstandig lesgeven en de intern begeleider meerdere dagen per week moet invallen, ontstaat een ander beeld. De lessen gaan door, maar andere werkzaamheden blijven liggen en medewerkers krijgen verantwoordelijkheden die niet altijd bij hun functie passen.
Voor HR-professionals en schoolleiders betekent dit dat het aantal vacatures onvoldoende inzicht geeft in de werkelijke personeelsbehoefte. Het gaat ook om de vraag wie het werk uitvoert, onder welke omstandigheden en hoe lang die situatie houdbaar is.
Van tijdelijke oplossing naar structureel probleem
Scholen zijn gewend om flexibel om te gaan met onverwachte situaties. Wanneer een leraar ziek wordt, zoeken collega’s samen naar een oplossing. Die bereidheid om elkaar te helpen is waardevol, maar kan ook een risico vormen. Vooral wanneer tijdelijke noodmaatregelen langzaam veranderen in de normale manier van werken.
Een onderwijsassistent die af en toe ondersteunt bij het opvangen van een groep, kan bijvoorbeeld steeds vaker zelfstandig worden ingezet. Een schoolleider die incidenteel een les overneemt, staat uiteindelijk misschien wekelijks voor de klas. Ondertussen worden andere taken uitgesteld, waaronder lesontwikkeling, begeleiding van startende leraren en kwaliteitszorg. Het personeelstekort verdwijnt daarmee niet, maar verschuift naar andere onderdelen van de organisatie.
Daar komt bij dat de inzet van personeel moet passen binnen de wettelijke bevoegdheidseisen en de geldende arbeidsvoorwaarden. Een onderwijsassistent kan niet zonder meer structureel de verantwoordelijkheid van een bevoegde leraar overnemen. Ook vanuit goed werkgeverschap is het belangrijk dat medewerkers werkzaamheden uitvoeren die aansluiten bij hun functie, deskundigheid en belastbaarheid.
De belangrijkste vraag is daarom niet alleen of het rooster rondkomt, maar ook wat daarvoor nodig is.
Het lerarenlek: wanneer medewerkers vertrekken
Naast het verborgen personeelstekort speelt een tweede uitdaging: de uitstroom van onderwijsprofessionals. Het Arbeidsmarktplatform PO onderzoekt deze ontwikkeling onder meer via publicaties over het zogenoemde lerarenlek. Daarbij is het belangrijk om onderscheid te maken tussen medewerkers die van school wisselen, medewerkers die tijdelijk stoppen en medewerkers die het onderwijs volledig verlaten. Niet iedere vorm van uitstroom betekent immers dat een leraar verloren gaat voor de onderwijssector.
Voor individuele scholen kan ook een overstap naar een ander schoolbestuur grote gevolgen hebben. Een vertrekkende leraar neemt kennis, ervaring en opgebouwde relaties met leerlingen en collega’s mee. De achterblijvende medewerkers moeten de werkzaamheden tijdelijk opvangen, terwijl de organisatie op zoek gaat naar vervanging. Zeker in regio’s met grote personeelstekorten kan dat een langdurig proces zijn.
Het vertrek van medewerkers heeft bovendien gevolgen die niet direct in personeelscijfers zichtbaar worden. Denk aan het verlies van expertise binnen een bouwteam, minder mogelijkheden om studenten te begeleiden en een hogere belasting van ervaren collega’s. Wanneer meerdere medewerkers kort na elkaar vertrekken, kan ook het vertrouwen in de stabiliteit van de organisatie afnemen.
Daarom vraagt uitstroom om meer aandacht dan alleen het registreren van een vertrekdatum. Voor strategisch personeelsbeleid is vooral belangrijk waarom medewerkers vertrekken en welke signalen daaraan voorafgaan.
De wisselwerking tussen werkdruk en uitstroom
Het verborgen lerarentekort en personeelsuitstroom kunnen elkaar versterken. Wanneer scholen onvoldoende bevoegde leraren beschikbaar hebben, komt er meer werk terecht bij de medewerkers die blijven. Zij nemen extra groepen over, begeleiden nieuwe collega’s of besteden meer tijd aan organisatorische werkzaamheden. Hierdoor kan de ervaren werkdruk toenemen.
Werkdruk ontstaat overigens niet uitsluitend door een tekort aan personeel. Ook administratieve verplichtingen, complexe ondersteuningsvragen, onduidelijke verwachtingen en beperkte professionele ruimte kunnen een rol spelen. Toch kan een structureel personeelstekort bestaande knelpunten versterken. Medewerkers krijgen minder gelegenheid om hun werk zorgvuldig voor te bereiden of zich professioneel te ontwikkelen.
Wanneer die situatie lang aanhoudt, kan dat gevolgen hebben voor het werkplezier en de duurzame inzetbaarheid. Sommige medewerkers zoeken dan naar een andere school, een andere functie of een baan buiten het onderwijs. Hun vertrek vergroot vervolgens de druk op de achterblijvende collega’s.
Zo kan een negatieve spiraal ontstaan: personeelstekorten verhogen de belasting van medewerkers, waarna verdere uitstroom de tekorten opnieuw vergroot. Dat betekent niet dat iedere vertrekkende leraar vanwege werkdruk vertrekt. Persoonlijke omstandigheden, loopbaanwensen en arbeidsvoorwaarden spelen eveneens een rol. Wel maakt deze wisselwerking duidelijk waarom personeelsbehoud een vast onderdeel van de aanpak van het lerarentekort moet zijn.
Strategische personeelsplanning begint bij betere informatie
Voor schoolbesturen ligt hier een belangrijke opdracht. Strategische personeelsplanning gaat verder dan het voorspellen van vacatures en het berekenen van de benodigde formatie. Het vraagt om inzicht in de daadwerkelijke inzetbaarheid van medewerkers, toekomstige personeelsbehoeften en mogelijke risico’s.
Een schoolbestuur kan bijvoorbeeld periodiek onderzoeken hoeveel lessen worden verzorgd door bevoegde leraren en hoe vaak andere medewerkers moeten invallen. Ook gegevens over ziekteverzuim, overwerk, tijdelijke contracten en personeelsverloop geven aanvullende informatie. Door deze gegevens gezamenlijk te analyseren, ontstaat een realistischer beeld van de personele situatie.
Daarbij is het verstandig om niet uitsluitend naar gemiddelden op bestuursniveau te kijken. Een bestuur kan als geheel een relatief stabiele personeelsbezetting hebben, terwijl afzonderlijke scholen grote problemen ervaren. Verschillen tussen locaties, functies en leeftijdsgroepen kunnen belangrijke signalen opleveren.
Een bruikbaar personeelsdashboard combineert daarom verschillende gegevens. Denk aan de formele en feitelijke bezetting, de inzet van vervangers, de verwachte pensionering van medewerkers en het aantal collega’s dat binnen de organisatie van functie verandert. Deze informatie helpt HR-professionals om eerder in gesprek te gaan met schoolleiders en gerichter maatregelen te nemen.
Personeelsbehoud vraagt om meer dan een tevredenheidsonderzoek
Veel onderwijsorganisaties voeren periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit. Dat kan waardevolle inzichten opleveren, maar een vragenlijst alleen voorkomt geen uitstroom. Medewerkers moeten ook merken dat hun signalen serieus worden genomen en tot verbeteringen leiden.
Regelmatige ontwikkelgesprekken bieden daarvoor mogelijkheden. Niet alleen de professionele ontwikkeling verdient aandacht, maar ook de ervaren werkdruk, samenwerking, autonomie en verwachtingen voor de toekomst. Een leraar die twijfelt over zijn loopbaan, hoeft immers niet automatisch het onderwijs te willen verlaten. Misschien zoekt diegene meer afwisseling, andere verantwoordelijkheden of betere mogelijkheden om werk en privé te combineren.
Ook interne loopbaanmogelijkheden kunnen bijdragen aan personeelsbehoud. Denk aan specialisaties op het gebied van taal, rekenen, gedrag of digitale didactiek. Sommige medewerkers willen zich ontwikkelen richting schoolleiding, terwijl anderen juist meer tijd willen besteden aan lesgeven. Door verschillende loopbaanpaden mogelijk te maken, kunnen scholen beter aansluiten bij individuele ambities.
Daarnaast verdienen startende leraren bijzondere aandacht. Goede begeleiding, een haalbare taakbelasting en voldoende ruimte om het vak te leren, kunnen helpen om een duurzame loopbaan op te bouwen. Daarbij is het belangrijk dat begeleiding niet volledig afhankelijk wordt van collega’s die zelf al zwaar belast zijn.
De rol van schoolleiders en HR verandert
Een effectieve aanpak van personeelstekorten vraagt om nauwe samenwerking tussen HR-professionals en schoolleiders. Schoolleiders zien dagelijks wat er op de werkvloer gebeurt. HR beschikt over personeelsgegevens en kan ontwikkelingen over meerdere scholen en jaren analyseren. Door deze perspectieven te combineren, ontstaat ruimte voor beter onderbouwde beslissingen.
Daarbij helpt het om regelmatig drie vragen te bespreken: welke werkzaamheden worden momenteel opgevangen met tijdelijke oplossingen, welke medewerkers lopen daardoor extra risico op overbelasting en welke structurele maatregelen zijn mogelijk?
Het antwoord hoeft niet altijd te liggen in het aantrekken van extra personeel. Soms kan een andere taakverdeling helpen, bijvoorbeeld door administratieve werkzaamheden anders te organiseren. In andere situaties is aanvullende ondersteuning nodig of moeten schoolbesturen keuzes maken over de activiteiten die zij wel en niet kunnen uitvoeren.
Er ligt bovendien een rol in het bespreekbaar maken van grenzen. Wanneer medewerkers voortdurend extra werkzaamheden opvangen, kan dat op korte termijn noodzakelijk lijken. Op langere termijn moet echter worden beoordeeld of die inzet verantwoord blijft. Goed werkgeverschap betekent ook dat een organisatie niet onbeperkt blijft vertrouwen op de flexibiliteit van betrokken medewerkers.
Van brandjes blussen naar toekomstgericht personeelsbeleid
Het verborgen lerarentekort laat zien dat een sluitend rooster niet automatisch betekent dat een school voldoende personeel heeft. Achter de dagelijkse organisatie kunnen structurele tekorten schuilgaan die gevolgen hebben voor de werkdruk, onderwijskwaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Wanneer onderwijsprofessionals daardoor vertrekken, kan het probleem verder toenemen.
Minstens zo belangrijk als het aantrekken van nieuwe leraren zijn het zichtbaar maken van verborgen tekorten, het begrijpen van personeelsuitstroom en het behouden van medewerkers. Dat vraagt om betrouwbare gegevens, open gesprekken en duidelijke keuzes over de inzet van personeel.
Een toekomstbestendige personeelsstrategie begint niet bij de volgende vacature, maar bij de vraag hoe de huidige medewerkers hun werk goed en met plezier kunnen blijven doen.
Meer lezen over het lerarentekort en personeelsbehoud
Wie zich verder wil verdiepen in het verborgen lerarentekort en de uitstroom van onderwijsprofessionals, kan terecht bij verschillende organisaties die onderzoek doen naar de onderwijsarbeidsmarkt. De PO-Raad publiceert informatie over personeelstekorten, arbeidsvoorwaarden en ontwikkelingen in het primair onderwijs. Het Arbeidsmarktplatform PO biedt onderzoeken, cijfers en praktische hulpmiddelen voor strategisch personeelsbeleid. Ook het Centraal Bureau voor de Statistiek publiceert gegevens over werkgelegenheid en arbeidsmobiliteit in het onderwijs. Deze bronnen helpen onderwijsorganisaties om hun personeelsbeleid te baseren op actuele ontwikkelingen en onderbouwde inzichten.
