Tags: , , , , , ,

Waarom verandermanagement vaak faalt

De 3 basis ingrediënten voor succesvolle verandering blijken vaak juist de oorzaken van frictie. Een analyse van het falen. Lees over de succesfactoren en waar het mogelijk wringt.

» Blogs
» HR, Leiderschap en Management

»

Waarom verandermanagement vaak faalt

Begrip van falen is belangrijk

Een serie blogs over responsieve organisaties

Bij ieder veranderplan zijn de betrokkenen het altijd eens dat de volgende factoren in orde moeten zijn om succes mogelijk maken:

  • draagvlak onder alle betrokkenen,
  • focus – een klein aantal prioriteiten met een stevig ambitieniveau –
  • en verandercapaciteit – de teams moeten de tijd en ruimte hebben om de beoogde veranderingen vorm te geven.

Laten nou net deze factoren belangrijke oorzaken zijn van fricties die succesvolle verandering belemmeren.

Responsieve teams en organisaties hebben een groot verandervermogen: zij reageren en anticiperen beter op ontwikkelingen in hun omgeving. Ze groeien organisch, gebaseerd op hun talenten, intrinsieke motivatie en kracht. Verandering vindt plaats ‘van binnenuit’, in tegenstelling tot verandering die van buitenaf – of hogerhand – wordt opgelegd. Om zo’n team of organisatie te bouwen, is het belangrijk om te begrijpen waarom traditioneel verandermanagement vaak faalt, zoals we hebben besproken in een van de eerdere blogs in deze serie.

Organiseer voor succes

In veel veranderingsprojecten organiseren bedrijven niet of onvoldoende voor succes. Daarmee doelen we niet op organogrammen, KPI’s of vergaderschema’s. Die zijn meestal dik in orde. Maar plannen en structuren kunnen niet reageren op verandering. Mensen wel. En in veel plannen wordt onvoldoende rekening houden met mensen, hun motivaties en onderlinge relaties.

Organisaties maken vaak onvoldoende gebruik van het menselijk vermogen om te veranderen.

Logische randvoorwaarden

Iedereen is het er altijd over eens dat draagvlak en focus voorwaarden zijn voor succesvolle verandering. Draagvlak betekent dat betrokkenen het eens zijn over de doelen en prioriteiten. Focus betekent een beperkt aantal doelen en prioriteiten, maar met een stevig ambitieniveau. Ik heb nog nooit een project meegemaakt waarbij bij aanvang niet geconstateerd werd dat de betrokkenen meegenomen moesten worden, dat er gefocust moest worden. En men is het er ook altijd over eens dat voldoende capaciteit bij de betrokkenen moet zijn om te veranderen. Ofwel, de betrokken medewerkers moeten tijd en ruimte hebben om aan de beoogde verandering te werken.

Onvoldoende aandacht voor deze factoren leidt tot fricties. Een zekere mate van frictie is goed – het leidt tot oplossingen en innovaties. Zonder wrijving geen glans. Toch?

Frictie

Maar teveel frictie zorgt voor weerstand, frustratie en gebrek aan voortgang. Dit blijkt het geval bij het overgrote deel van de verander initiatieven. Het verhindert bedrijven om het verandervermogen te benutten dat in mensen aanwezig is.


Uit promotie onderzoek van Dr. J.M. van de Poll, in een wereldwijde studie onder 3.500 teams (65.000 mensen), blijkt dat juist de genoemde factoren belangrijke oorzaken zijn van fricties die succesvolle verandering in de weg zitten. De resultaten maken duidelijk dat het niet verwonderlijk is dat zoveel verandering moeizaam gaat:

(1 Voor meer informatie over dit onderzoek en de resultaten, zie het proefschrift Ambition Patterns in Strategic Decision Making, Dr. J. M. van de Poll (2018).

Draagvlak

Hierbij gaat het enerzijds om overeenstemming binnen teams met betrekking tot hun prioriteiten. Anderzijds de overeenstemming van de teams met hun management:
zeventig procent van de 3.500 teams is het niet eens met de prioriteiten van het management (!), en 40 procent van de teams is het onderling niet eens. Slechts 20 procent van de teams zit in de ‘sweetspot’: er is draagvlak voor het plan, aan de slag!

Doorgaans is men het heus wel eens over het belangrijkste doel (marktaandeel vergroten, kwaliteit verbeteren, een betere sfeer op de werkvloer, etc.). Maar blijkbaar wordt makkelijk veronachtzaamd dat er overeenstemming dient te zien over hoe men dat doel samen gaat bereiken. Ofwel: de prioriteiten onderweg.

Focus

Een andere factor is focus. Hiervoor is gekeken naar het aantal prioriteiten die de teams wilden verbeteren en de mate waarin men die wilde verbeteren (het ambitieniveau van de prioriteiten). Ook hier bieden de resultaten van het onderzoek een verrassend inzicht:

Slechts 3% van de teams heeft focus: een beperkt aantal verbeterpunten die men significant wil verbeteren. Er blijkt een sterke neiging te zijn om teveel op het bord te laden: meer dan 60% van de teams doet dit. En 36% van de teams kiest een klein aantal prioriteiten, met een laag ambitieniveau.

Capaciteit

Er moet natuurlijk ook capaciteit zijn om aan de ambities te werken: in welke mate werken mensen aan niet-prioriteiten en/of in welke mate scoren ze de doelstelling(en) al op werkelijke prioriteiten? Dat zijn indicatoren die iets zeggen over de ruimte voor verander-initiatieven. Ook hier toont het onderzoek aan dat een belangrijk deel van de teams geneigd zijn om veranderingen op zich te nemen waar eigenlijk onvoldoende capaciteit voor is.

Het liefst wil je dat je team rechtsboven in het diagram zit alvorens een verandering bij de kop gepakt wordt: voldoende tijd voor nieuwe prioriteiten en genoeg vooruitgang op bestaande prioriteiten om ruimte te hebben voor het nieuwe initiatief! Maar in 50% van de gevallen is er beperkte tot zeer beperkte capaciteit om aan de gewenste veranderingen te werken (de rechter helft van het diagram).

Eerst de basis op orde

Verandering is moeilijk als het ontbreekt aan consensus, focus of beschikbare capaciteit. Zoals de resultaten van het onderzoek aantonen, houdt het overgrote deel van de onderzochte teams onvoldoende rekening met de fundamentele factoren die organisaties in staat stellen om als één geheel in beweging te komen en succesvol te veranderen.

Niet verwonderlijk, wel opmerkelijk

Misschien is het daarom niet verwonderlijk dat de succesratio’s van verandermanagement zo laag zijn. Maar het is wel opmerkelijk, juist omdat iedereen deze factoren doorgaans belangrijk vindt. Maar het blijkt lastig om ze inzichtelijk te maken. Kunstmatige intelligentie én het internet helpen ons om snel en eenvoudig inzicht te krijgen in deze factoren. Daarom staan we in het volgende blog stil bij manieren om het traditionele onderzoek onder medewerkers, naar hun tevredenheid of betrokkenheid, te verrijken, zodat jouw team of organisatie doelgericht én met kennis van zaken kan veranderen.

Tags: , , , , , ,
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.

Ook interessant

Community Leden

Alle Leden >>>

Whitepaper arbeidsmarkt

Whitepaper onderwijs arbeidsmarkt

Whitepaper didactiek

didactiek download

Whitepaper HR

HR download onderwijs

Whitepaper leeromgeving

Leeromgeving download

Whitepaper maatschappij

Maatschappij onderwijs download

Whitepaper onderwijsontwikkeling

onderwijsontwikkeling download

Whitepaper organiseren

Onderwijs organiseren download

Whitepaper professionalisering

onderwijs professionalisering download

Whitepaper technologie

Onderwijs Technologie download

Ledenonderzoek

Registreer je als lid

Word gratis lid

Word lid

Met Onderwijscommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.

Publiceer

Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van Onderwijscommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.

In de spotlight

Vacature

Boek

Opleiding

App

Menu