Duurzaam innoveren vergt teacher leadership van alle betrokkenen

Wat is teacher leadership?

Teacher leadership is het proces waarbij leraren op basis van expertise en affiniteit invloed uitoefenen op collega’s, schoolleiders en andere actoren binnen en buiten de school. Aldus de definitie zoals gehanteerd door het Kennis Centrum van de Hogeschool van Amsterdam. Het leiderschap van leraren kent een grote variatie aan verschijningsvormen, reikwijdtes en focusgebieden. Dit maakt het lastig om een eenduidige omschrijving te geven. In de bestaande literatuur wordt geen duidelijke definitie gegeven. Deze open definitie laat zien dat het leiderschap van leraren veel vormen kan aannemen, en dat het het pedagogisch leiderschap van de leraar zijn eigen klaslokaal kan ontstijgen.

Dit artikel is een beknopte weergave van het stuk bij via Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Onbenutte potentie

Veel leraren hebben het gevoel dat hun bijdrage aan schoolontwikkeling meer bepaald wordt door hun rol en positie dan door hun ambitie en de kwaliteiten die ze in huis hebben. Dat zij een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van hun onderwijs en school die verder gaat dan het eigen klaslokaal is daardoor niet vanzelfsprekend, en zorgt enerzijds voor frustratie bij de leraren, en anderzijds voor onbenutte potentie.

Leiderschap kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de uitvoering van onderwijs, op de ontwikkeling van en onderzoek naar (de kwaliteit van het) onderwijs, op beleids- en organisatievraagstukken en op professionaliseringsthema’s.

De invloed van dat leiderschap kan vervolgens vooral betrekking hebben op het eigen team (bijvoorbeeld het onderbouwteam), de school, het bestuur, maar ook landelijk door bij te dragen aan curriculum.nu, landelijke netwerken, de opzet van een beroepscollectief of door als leraar-ambtenaar actief te zijn.

Wat het thema of de focus ook is, het ultieme doel van het leiderschap van leraren is om bij te dragen aan de ontwikkeling van leerlingen en aan beter onderwijs.

Waarom is er in toenemende mate aandacht voor teacher leadership?

Er zijn twee belangrijke oorzaken van de groeiende aandacht voor teacher leadership.

1. De noodzaak voor kwaliteitsverbetering en innovatie in de school. Vraagstukken rond diversiteit, passend onderwijs, inclusie, hoge verwachtingen van ouders, de verbreding van de opdracht van het onderwijs richting socialisatie en persoonsvorming, de toegenomen rol van ICT en media, etc. kunnen niet opgelost worden door enkele actoren binnen de school, maar vraagt om de gezamenlijke inzet, expertise en creativiteit van iedereen binnen de school. Om tot vernieuwing te komen moet iedereen in de school de ruimte hebben om invloed uit te oefenen op basis van zijn of haar expertise.
2. Het feit dat veel leraren onvoldoende regie ervaren over hun professionele ontwikkeling, de ontwikkeling van de school en de invulling van hun vak. In hun ogen is de leraar vooral uitvoerder geworden van onderwijs dat door anderen ontwikkeld is en gecontroleerd wordt. Veel leraren ervaren onvoldoende ruimte en erkenning voor hun rol als ontwerpers van onderwijs. Dit heeft geleid tot een politieke agenda met als doel de stem, de professionele rol en het eigenaarschap van leraren te versterken.

Bij beide oorzaken overheerst het beeld van de leraar als een actieve en creatieve professional, in plaats van een uitvoerder van opdrachten van anderen. Daarmee is teacher leadership ook een stellingname in de discussie over hoe onderwijs aangestuurd moet worden: niet van bovenaf via uitkomststandaarden, hiërarchie, centrale controle en verticaal toezicht, maar van onderop via professionele standaarden, betrokkenheid, zeggenschap en collegiaal en horizontaal toezicht.

Voorwaarden die leadership aanmoedigen gaan over de cultuur in de school, en relaties met collega’s en schoolbestuur. Voor teacher leadership is het belangrijk dat er in deze cultuur waardering is voor openheid, onderling vertrouwen, feedback, collegialiteit en een brede focus op het leren van zowel leerlingen als leraren.

Leidinggevenden dienen leiderschap van leraren aan te moedigen, te erkennen en te steunen.

Wat belemmert teacher leadership?

Leiderschap van leraren wordt belemmerd door een individualistische schoolcultuur die gericht is op gelijkheid, het volgen van externe normen, of controle. Vooral bij role-based teacher leadership is er een risico dat leidende leraren aanlopen tegen normen van gelijkheid en een cultuur van professionele privacy, waarbij leraren de deur van hun klaslokaal voor elkaar gesloten houden.

Hoe kun je teacher leaderschip versterken?

Conclusie van het rapport ‘Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden?’

Uit veel onderzoek, en ook in Nederlandse praktijkvoorbeelden, blijkt dat teacher leadership vooral gezien wordt als een individuele kwaliteit van enkele leraren die daarmee een positie in school verwerven. Er ligt dus een duidelijke nadruk op role-based teacher leadership, maar deze vorm leidt tot de paradox dat het erkennen van enkele docenten impliciet anderen uitsluit.

Met andere woorden: hoe scherper het leiderschap van leraren gekoppeld is aan posities, hoe kleiner het beroep dat op andere leraren gedaan wordt – en hoe groter het risico dat er een tweedeling ontstaat tussen leiders die zich erkend voelen en volgers die zich buitengesloten voelen en daardoor hun eigenaarschap ten aanzien van schoolontwikkeling verliezen.

Voor het duurzaam innoveren van onderwijs zijn dus alle actoren in de school nodig, en dat betekent meer vormen van community-based teacher leadership. Het creëren van een school waarbinnen alle leraren dat appel en die opdracht oppakken, het versterken van deze vorm van leiderschap vraagt veel van leraren én schoolleiders.

Zeven kwaliteiten voor teacher leadership

In het NRO-rapport worden zeven kwaliteiten beschreven die zowel voor leraren als schoolleiders van belang zijn.

1. Een perspectief dat de eigen werkomgeving overstijgt. Voor leraren geldt dat zij verder moeten kijken dan het eigen vak, de eigen klas en de eigen leerlingen. Voor schoolleiders geldt dat zij verder moeten kijken dan de eigen school, beseffen dat leraren inspiratie kunnen vinden buiten de school, en dat zij bereid moeten zijn contacten en netwerken buiten de school te erkennen en te faciliteren.
2. Een visie en moreel bewustzijn. De wens invloed uit te oefenen moet komen uit een drijfveer voor goed onderwijs, met aandacht voor het betrekken van leerlingen en leraren. Bovendien hebben zowel leraren als schoolleiders een visie nodig op het beroep van leraar en op hun leiderschap bij onderwijsontwikkeling.
3. Lef, initiatief en ondernemerschap. Leiderschap vraagt van leraren om agency en handelingsvermogen, out-of-the-box denken en het lef om nieuwe wegen te verkennen. De schoolleiding moet dat lef, initiatief en ondernemerschap erkennen en stimuleren, en alternatieve geluiden waarderen.
4. Geloof in eigen kunnen. Leiderschap vraagt om nieuwe kwaliteiten, zoals kennis over goed onderwijs, de vaardigheid veranderingen te kunnen realiseren en een gevoel voor strategie, organisatiestructuur en politieke processen op school. Daar zal in veel gevallen ondersteuning en professionalisering voor nodig zijn, en schoolleiders kunnen daar een belangrijke rol in spelen.
5. Netwerken. Het leiderschap van leraren speelt zich niet af in een isolement, maar wordt gevoed door interactie en samenwerking met anderen binnen en buiten de school. Die netwerken dragen bij aan de inspiratie en impact van de leraar. Schoolleiders kunnen deze netwerken versterken – waarmee ook een isolement van teacher leaders voorkomen wordt.
6. Gunnen en gerichtheid op consensus. Leiderschap veronderstelt een dynamiek van leiden en volgen. Leraren en schoolleiders moeten elkaar het leiderschap dus kunnen en durven gunnen. Dat vraagt om consensus en gedeeld eigenaarschap. Op deze manier vergroot leiderschap van een leraar ook het leiderschap van anderen.
7. Verantwoordelijkheid. Leiderschap kan niet zonder het krijgen, maar vooral ook het nemen van verantwoordelijkheid. Teacher leaders moeten daarom bereid zijn zich te verantwoorden naar collega’s, de schoolleider, en naar buiten. Dat werkt het beste in een schoolcultuur die uitnodigt en uitdaagt, mensen aanspreekt op de dingen die ze doen maar ook ruimte laat voor experimenteren en falen.

Welke andere factoren spelen een rol bij teacher leadership?

Deze zeven kwaliteiten gaan over leraren en schoolleiders, maar er zijn natuurlijk meer actoren. Ook zij spelen een rol in het versterken van het leiderschap van leraren:

Beleidsmakers: zij moeten in het beleid systematisch de inhoudelijke en leidende rol van leraren erkennen en daar ruimte voor laten.

Lerarenopleiders: zij dienen in de initiële opleiding en in nascholing van leraren bij te dragen aan de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten.

Onderzoekers: zij zouden meer onderzoek moeten doen naar vormen van community-based teacher leadership, naar de condities en effecten en naar inspirerende praktijken.

Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden?

Deze studie is uitgevoerd door Marco Snoek, Frank Hulsbos en Inge Andersen voor het Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding van de Hogeschool van
Amsterdam, met een subsidie van het NRO.