Een responsieve onderwijsorganisatie – the art of moving as one

Organiseren voor succes, zodat mensen het verschil kúnnen maken

Het Nederlandse onderwijs bevindt zich in een diepgaande transformatie, van centraal niveau tot aan individuele onderwijsinstellingen. Die moet leiden tot onderwijs dat beter toegesneden is op de eisen van deze tijd en de individuele talenten en behoeften van leerlingen en studenten. Daarbij zijn er veel (tegen)krachten in het spel, zoals het lerarentekort, toenemende kansenongelijkheid, digitalisering, financiering… De transformatie is ingrijpend en vraagt veel van de betrokken mensen. Wat is er nu nodig om succesvol te veranderen en de ambities van jouw organisatie te realiseren?

Management van verandering

Grote veranderingen zijn bijzonder moeilijk te ‘managen’. Zo weten we dat circa 70% van de geplande verander-programma’s hun doelen niet haalt of simpelweg mislukt. Dat geldt ook voor het merendeel van alle fusies en overnames. En waarom lopen zo veel aanbestedingen uit de begrote tijd en kosten? Al deze vraagstukken hebben een gemeenschappelijke deler: het managen van verandering blijkt lastiger dan gedacht. Hoe komt dat eigenlijk?

Organiseren voor succes

Recent wereldwijd wetenschappelijk onderzoek onder zo’n 4.000 teams in veranderprocessen heeft aangetoond dat in veel veranderprogramma’s te weinig wordt georganiseerd voor succes. Wij hebben het dan niet over organogrammen, prognoses, KPI’s of rapportage-lijnen. Da’s meestal wel in orde. Misschien soms iets teveel.
Nee, organiseren voor succes gaat over de betrokken mensen en hun onderlinge relaties. Het betreffende onderzoek heeft aangetoond dat 70% van de teams het niet eens is met hun management over de doelstellingen of prioriteiten. Meer dan 60% van de onderzochte teams heeft te veel prioriteiten, waardoor focus ontbreekt. En 50% van de teams blijkt onvoldoende capaciteit te hebben om de verandering te ondersteunen. Het is dan eigenlijk niet zo gek dat de successcores van gemanagede verandering zo laag zijn.

Verandermanagement is complex

Een andere verklaring kan gezocht worden in het feit dat bij het managen van verandering zoveel (variabele) factoren een rol spelen dat het feitelijk te complex is. Het volgende citaat is van de autoriteit op het gebied van Verandermanagement, emeritus Harvard professor John Paul Kotter:

“…het veranderproces doorloopt een reeks [van acht – TK] fasen die doorgaans een aanzienlijke hoeveelheid tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert slechts de illusie van snelheid en levert nooit een bevredigend resultaat op…[…]…kritische fouten in een van de fasen kunnen een verwoestende impact hebben, het momentum vertragen en de zwaarbevochten winst tenietdoen…[…]…zelfs zeer bekwame mensen maken vaak minstens één grote fout.”

Eigenlijk zegt Kotter: succesvol verandermanagement is nauwelijks te doen. De eerder genoemde percentages bevestigen dat. Zelfs al volg je zijn doorwrochte stappenplan dan nog is de kans op succes erg klein. Het roept de vraag op: moeten wij niet anders gaan denken over het ‘managen’ van verandering?

Het vermogen om te veranderen is al aanwezig

Want het vermogen om te veranderen is al aanwezig in de mensen van jouw organisatie. Te veel frictie – bijvoorbeeld door onvoldoende draagvlak – vermindert dat vermogen. Een goede ‘fit’ tussen mensen verhoogt het. Hoe kun je dat verandervermogen mobiliseren en zorgen dat jouw organisatie haar ambities waarmaakt? Zonder de valkuilen en complexiteiten van verandermanagement?

Verandering van binnenuit

Dat doe je door de juiste omstandigheden te scheppen waardoor mensen samen, gemotiveerd, in beweging komen. Docenten, staf, leerlingen en betrokken externe partijen. Richting de doelen van jouw organisatie. Daarmee wordt verandering geïnspireerd en komt ‘van binnenuit’ tot stand. Dat is effectiever, sneller en leuker dan verandering die van buitenaf wordt opgelegd. Ofwel ‘gemanaged’ wordt.

Als één in beweging

De methode van de Stichting LeerKracht, waarbij binnen één jaar een lerende cultuur in onderwijsinstellingen ontstaat, is een goed voorbeeld van een ‘verandering van binnenuit’, geïnitieerd door de betrokken professionals. Want daarin worden de capaciteiten en creativiteit van alle betrokkenen – docenten, staf, leerlingen, externe belanghebbenden – gemobiliseerd. Met als gevolg dat de betrokken mensen als één in beweging komen.

Responsieve organisaties

Organisaties die van binnenuit weten te veranderen en antwoorden vinden op de uitdagingen waar zij tegenaan lopen, noemen we responsief. Zij zijn sterk verbonden met elkaar, onder meer door een krachtig bewustzijn en een gedeelde visie en ambitie. Daardoor voelen zij goed aan hoe zij op ontwikkelingen en gebeurtenissen kunnen reageren en anticiperen. Autonomie is zo laag mogelijk in de organisatie belegd: de leiders van responsieve organisaties zijn meer gericht op het faciliteren van de medewerkers om hun doelen te bereiken dan het aansturen ervan en te controleren wat er gebeurt. Verandering wordt daardoor een organisch proces, waar iedereen aan deelneemt.

• In de komende weken verkent deze blog-serie wat de kenmerken van responsieve organisaties zijn.
• Ook staan we stil bij de stappen die een onderwijsorganisatie kan nemen om responsiever te worden en verandering te laten ontstaan.

Daartoe zullen we ook ingaan op conventionele manieren van organiseren en bespreken waarom deze vaak niet meer voldoen.