Management als sociale kunst
Management is een sociale kunst. Het gaat er niet meer om mensen aan te sturen en te controleren, maar hen in beweging te laten komen, in lijn met de visie en missie van de organisatie. Als je daarvoor de juiste omstandigheden creëert, dan blijken mensen samen een wonderbaarlijk verandervermogen te bezitten. Wanneer dat vermogen optimaal de ruimte krijgt, worden organisaties wendbaar, veerkrachtig en energiek. Dat geldt eens temeer in onderwijsorganisaties waar gespecialiseerde professionals dagelijks persoonlijke invulling geven aan de uitoefening van hun vak.
Our power as individuals is multiplied when we gather together as families, teams, and communities with common goals.
Susan Scott
De term ‘verandervermogen’ kom je weinig tegen. Misschien heeft dat te maken met de behoefte aan controle waarmee zoveel managers zichzelf en hun medewerkers zo vaak pijnigen. Want ‘controleren’ staat haaks op ‘de ruimte geven’. Hoe dan ook: dit vermogen is misschien wel de belangrijkste eigenschap van organisaties, want in dat verandervermogen zit het verschil. Het is alleen niet tastbaar, zoals producten, computers en een wagenpark.
Verandervermogen
Er zijn twee soorten verandervermogen. Enerzijds het vermogen van een organisatie om te innoveren. Dat kan door te anticiperen op veranderingen in behoeftes of bestedingspatronen van de doelgroepen. In het onderwijs gebeurt dit door te experimenteren met nieuwe vormen van kennisoverdracht, nieuwe manieren om vaardigheden aan te leren. Anderzijds is er het reactievermogen waarmee een organisatie kan reageren op veranderingen, gebeurtenissen en ontwikkelingen. Dit kunnen zowel positieve veranderingen zijn – denk aan het gebruik van informatietechnologie in de klas – als negatieve. Bijvoorbeeld de dilemma’s die ontstaan als kunstmatige intelligentie haar intrede doen. Voorts kunnen veranderingen en gebeurtenissen zich in de buitenwereld afspelen of juist intern zijn – bijvoorbeeld een hack van het ICT-systeem.
Onderscheidend zijn
Ook voor onderwijsorganisaties is het relevant om onderscheidend te zijn. Al is het maar om de voorkeur te genieten van leerlingen en studenten. Maar het gaat ook om medewerkers: talent is schaars en kritisch bovendien. Specifiek onderscheidend vermogen – merk, product, dienst, werkgeverschap – moet dus onderhouden worden, anders neemt het af. Het wordt bepaald door het vermogen van een organisatie om voortdurend te innoveren, te verbeteren en effectief om te gaan met verandering. Een organisatie heeft een ‘motor’ nodig die het onderscheidend vermogen voedt. Die motor is het verandervermogen van de organisatie – het vermogen om steeds te vernieuwen en te reageren op veranderingen.
En een motor heeft energie nodig om te draaien. Waar komt die energie vandaan? Niet van de plannen, structuren, processen of key performance indicators (KPI’s). Die zijn allemaal nodig, en er wordt in veel organisaties genoeg aandacht aan besteed, misschien soms iets te veel, en dat leidt af van waar het werkelijk om gaat: de mensen en hun onderlinge relaties. Zij creëren de energie en daadkracht die nodig zijn voor een optimaal verandervermogen.
Zoals ik aan het begin van dit blog schreef, is management een sociale kunst die draait om het scheppen van de voorwaarden die de mensen samen in beweging brengt, gedreven door een gedeelde ambitie. Dat kun je niet opleggen, aansturen of controleren: groei ontstaat altijd van binnenuit: als je gras wilt laten groeien ga er ook niet aan trekken, maar zorg je voor de juiste voedingsbodem. Dat gras vindt vervolgens echt zijn weg wel. Moeiteloos! Met mensen is het niet anders.
Meer lezen:
Theo Kroese is adviseur, interimmanager, spreker en schrijver van het boek Moeiteloos veranderen. Hij is oprichter van Moving As One, een bureau dat organisaties helpt om succesvol en duurzaam te veranderen.
