» Interview
» HR, Onderwijsontwikkeling

»

Veranderingsproces zonder dat de hele school op zijn kop staat

‘Verandert de missie en/of visie, dan vergt dat een mentale omslag van de betrokkenen. Realiseer je dat als leidinggevende en geef dat de tijd. Als het middenkader zich niet veilig voelt en zich niet gezien weet, werkt dat door in de gehele organisatie. Schoolleider Manon Vriezekolk over leiderschap, werkdruk en SDG’s.

Maak medewerkers mede-eigenaar

Bert-Jan van der Mieden vraagt in zijn interviews naar zin en betekenis van het leven (is er een hoger doel?), hoe we wereldwijd uit verschillende crises kunnen komen, welk persoonlijk leiderschap er van ons wordt verwacht en hoe we kunnen komen tot welvaart en welzijn voor iedere wereldburger. Dit is een deel van het interview met Manon Vriezekolk uit het boek “Perspectiefvol leiderschap” (Bert-Jan van der Mieden, uitgeverij Pyramide.) Manon Vriezekolk is negen jaar schoolleider van Walter Gillijnsschool, Zutphen.

Veranderingen leiden veelal tot onzekerheid en weerstand. Hoe ga jij daarmee om? Welke tips heb jij voor de lezers?

In de acht jaar dat ik nu schoolleider ben, heb ik veel veranderingsprocessen gedaan. Op de school waar ik hiervoor schoolleider was, stond eerst een onderwijzer nog gewoon voor de klas met vierentwintig kinderen. Zes jaar later was het een school waar we met groep een t/m acht in een grote ruimte zaten en alle kinderen in ateliers hun onderwijs haalden.

We noemden dat unitonderwijs. Dat is ontstaan in het zuiden van het land. De kinderen werden uit hun leerjarensysteem gehaald. Het uitgangspunt voor het aanbieden van onderwijs werd meer gericht op het individuele kind: wie ben jij? Waar sta jij in je ontwikkeling? En wat heb jij nu nodig? We zijn daar met tien scholen in de Achterhoek mee aan het werk gegaan. We hadden een visionair schoolbestuur. Het was echt een groot veranderingsproces. En dat was het met name mentaal voor de leerkrachten, want die moesten uit een systeem stappen waar ze eigenlijk al vanaf hun vierde jaar, eerst als leerling en later als docent, in functioneerden. Dat kost tijd en inspanning.

Pedagogisch klimaat

Ik ben nu twee jaar hoofd schoolleider hier. Ik kende deze school al, want ik was hier ooit leerkracht en interne begeleider. Sinds 1995 is dit al een Jenaplanschool. We zijn toen heel snel gegroeid en op enig moment een beetje ten onder gegaan aan het eigen succes. Omdat we te groot waren, konden we bijvoorbeeld de weeksluiting niet meer gezamenlijk doen. Die moesten we toen de ene week met de ene en de andere week met de andere groep doen. Voordat ik hier kwam, is er een onrustige periode geweest. Het pedagogisch klimaat was niet goed. Dat kwam omdat collega’s zich niet gezien voelden en er onderling conflicten waren. Daardoor ontstond er ook onrust onder de kinderen, want die voelen dat en hadden daar last van. Er is nu weer rust en de leerkrachten zitten goed in hun vel. Daardoor zitten ook de kinderen weer goed in hun vel en dat voel je door de hele school terug.

Je kunt dit een op een vertalen naar organisaties: verandert de missie en/of visie, dan vergt dat een mentale omslag van de betrokkenen. Realiseer je dat als leidinggevende en geef dat de tijd. Succesvol zijn is prachtig, maar realiseer je continu wat de consequenties daarvan kunnen zijn. Als het middenkader zich niet veilig voelt en zich niet gezien weet, werkt dat door in de gehele organisatie. Zorg dus voor veiligheid en zorg ervoor dat iedereen er mag zijn. Ik werk ook veel mee. In de unitschool deed ik dat ook. Daardoor zie je zelf waar collega’s tegenaan lopen en hoe je samen een en ander het beste kan doen.

Verandering van onderuit

Hier zijn wij ook een boeiend veranderingsproces gestart. Toen ik hier kwam, gaf men aan dat de groepen een, twee en drie niet goed bediend werden. Ze hadden het gevoel dat ze alleen met groep drie bezig waren. Een collega had ergens gelezen dat leerlingen op een school de hele dag door in verschillende ruimtes werkten. Wij zijn toen met elkaar gaan uitdenken hoe we dat bij ons konden vormgeven en hebben vervolgens werkplaatsen gecreëerd. De kinderen starten ’s morgens in hun groep en gaan daarna in verschillende werkplaatsen aan het werk. Er is een rekenwerkplaats, een taalwerkplaats en een projectwerkplaats. Wij doen dit nu sinds een jaar en eerst met de onderbouw. Daardoor ervaren we wat er wel en niet goed gaat. Op basis daarvan kijken we of het ook iets is voor de midden- en bovenbouw. Zo kan je van onderuit een verandering implementeren zonder dat de hele school op zijn kop staat.

Dat vraagt iets van de leerkrachten: zij moeten hun klas uit en samen gaan werken en zien elkaar aan het werk. Daardoor worden ze kwetsbaarder. Mensen hebben, zeker als het even tegenzit, de neiging om weer te vervallen in hoe zij het vroeger deden. Dat is veilig. Als je dat merkt, is het zaak als schoolleider aan te geven dat we geconstateerd hebben dat het oude systeem niet voldeed. Dan onderzoeken we samen wat er aan de hand is en bedenken we wat we nodig hebben om het goed voor elkaar te krijgen.

Mede-eigenaarschap

Mijn rol daarin is: de een enthousiasmeren en de ander rustig meenemen, mee laten denken en mee laten praten. Het is samen sparren, samen denken en samen zoeken. Ik laat de mensen bijvoorbeeld meedenken over de formatieplaatsen. Vroeger maakte de directeur het plaatje. Ik weet wat ik te besteden heb en ik weet ook van iedereen wel zo’n beetje diens voorkeuren, maar die weten zij zelf ook van elkaar. Dus ik nodig ze uit om met elkaar te puzzelen wie waar volgend jaar wil en kan staan. Dan komen ze zelf de struikelblokken tegen en komen ze zelf met oplossingen. Maak je medewerkers dus mede-eigenaar van het probleem, de uitdaging en/of het vraagstuk en ook van de oplossing.

Neem kleine stappen, maar houdt wel je missie, visie en je mensen altijd scherp: hier willen we heen en alle beslissingen hangen we daaraan op. Doordat er weer rust in de school is, zijn ouders tevreden en enthousiast. Dat wordt weer doorverteld. We zijn dus als school weer groeiende. We genieten ervan en zijn alert.

Wat zie jij als belangrijkste eigenschappen voor leiders en managers? Welke tips heb jij voor (beginnende) leiders en managers?

Het allerbelangrijkste vind ik het woordje ‘samen’. Dat je samen verder komt en samen rijker bent dan in je eentje. Verbinden is bijna in alles wat ik doe het belangrijkste stuk. Ik heb na twintig jaar onderwijs een redelijk groot netwerk, omdat ik contacten belangrijk vind en het ook fijn vindt om in contact te blijven. Als ik ergens tegenaan loop, heb ik altijd wel iemand die mij kan helpen. Ik vind het belangrijk om klaar te staan voor de ander. Ik vraag of ik ergens mee kan helpen en spring bij als het een collega niet lukt. Samen sta je sterker, leer je meer en kom je verder. Ik leer elke dag weer.

Ook mijn privérelaties onderhoud ik goed. De kwaliteit van je relaties werkt over en weer door in leven, wonen en werken. En waar je ook bent, je neemt jezelf altijd mee. Aardig zijn kost niets en ga liefdevol en respectvol met elkaar om. Verplaats je in de ander en ga echt het gesprek aan. Ga en sta daarbij voor je visie en doe geen beloftes die je niet kunt nakomen. Wees eerlijk en transparant en blijf nieuwsgierig naar de beweegredenen van een ander.

Luisteren

Verbondenheid lukt alleen op basis van vertrouwen. Ik ga van het positieve uit en ik ga op mijn gevoel en mijn intuïtie af in situaties. Dat leer je. Ik vind dat niet naïef. Mijn buikgevoel heeft gelijk. Ik ga liever uit van vertrouwen en accepteer dat het dan maar een keer verkeerd gaat, dan dat ik iets doe dat tegen mijn gevoel en intuïtie ingaat. Het is belangrijk dat je als leidinggevende goed in staat bent om datgene dat op je afkomt goed te kunnen filteren en te analyseren.

Als mijn vertrouwen beschaamd wordt, ga ik het gesprek aan: hoe komt het dat het niet is gelukt? En dan vraag ik vervolgens wat er nodig is. Het is vaak geen onwil dat iemand iets niet doet. Soms heeft de ander wat hulp nodig, of beseft het belang van wat er moet gebeuren niet voldoende. Dan help ik ze daarmee. Dat werkt goed. We doen als mensen nu eenmaal niet alles op dezelfde manier. Realiseer je altijd dat mensen gezien willen worden en er soms moeite mee hebben om te erkennen dat ze hulp nodig hebben.

Vertrouwen

Mijn leidinggevende van destijds had aandacht voor mijn talenten. Ik was achtentwintig en hij zei op enig moment dat ik zelf schoolleider kon worden. Toen ik zei dat ik mezelf daar nog veel te jong voor vond en mij afvroeg waarom ouders en collegae iets van mij zouden aannemen, zei hij dat dat niets met leeftijd te maken had. Ik ben nu vierenveertig en werd een paar jaar later, nu bijna negen jaar geleden, schoolleider. Het is fijn als je als mens gezien wordt en men je kwaliteiten ziet. Ik werd ook niet gecontroleerd door hem. Hij vertrouwde erop dat ik de goede dingen deed en dat ik de afspraken nakwam die we met elkaar gemaakt hadden.

Zorg er ook voor dat de collegae veiligheid ervaren. Ik spreek de schooladviezen altijd zorgvuldig met hen door. Als het advies uitgebracht is, wijzigen wij het niet meer. Ik val mijn collegae nooit af.

Informeer de mensen tijdig en goed over de consequenties van de wijzigingen die je wilt doorvoeren. Laat zien hoe je het doet en wat je belangrijk vindt. Overtuig daarbij niet, maar leef het voor. Dat heeft meer impact op verandering dan iemand ergens toe te verplichten. Dan krijg je weerstand. Wij maken de kinderen bijvoorbeeld spelenderwijs bewust van de plasticproblematiek. Dat werkt beter dan dat je zegt dat ze iets niet meer mogen meenemen.

Enerzijds wil men autonomie en anderzijds sturing. Hoe ga jij daarmee om?

Zoals ik al aangaf, is samen voor mij de basis. Op sommige dingen stuur ik heel erg, omdat het gewoon mijn taak is. Wij hebben bijvoorbeeld elke vijf weken een ander project. Ik leg daarvan de doelen vast. Ik registreer ook welke kerndoelen we gehad hebben in het jaar, zodat ik die naar de onderwijsinspectie kan verantwoorden. Als de leerkrachten aangeven dat ze een bepaald doel niet gerealiseerd krijgen, zorg ik ervoor dat het in een ander project aan bod komt, want we moeten de doelen uiteraard wel realiseren.

De collegae geven met die doelen zelf inhoud aan het project. Daar bemoei ik me niet mee. Soms vragen ze of ik daarover wil meedenken. Door iedereen in diens kracht te zetten en het vertrouwen te geven dat ze ertoe doen, bevorder je een goede onderlinge teamgeest en realiseer je samen de doelen.

Welke trends zie jij in de omgeving? Welke bedreigingen en kansen zijn er? Welke tips heb jij voor de lezers?

We hebben het zwaar in het onderwijs, terwijl het eigenlijk het mooiste beroep van de wereld is. Wat we in de protesten vanuit het onderwijs hebben gezien, is dat er heel erg naar boven, naar de overheid wordt gewezen: het moet anders en er moet meer geld komen. Ik denk wel eens dat we het hele systeem een keer op de schop moeten zetten. En met elkaar moeten gaan nadenken hoe wij het onderwijs nu eigenlijk willen organiseren. Wat willen wij met de kinderen van nul tot achttien? We geven nog steeds onderwijs zoals we het in de vorige eeuw bedacht hebben, maar de wereld is nu totaal anders.

Wij konden vroeger als leerling nog heel breed kiezen. Nu is het allemaal geclusterd. Je kiest op je veertiende al voor een bepaald vakkenpakket. En wij beslissen al heel jong voor kinderen over hun vervolgonderwijs. Als ze twaalf jaar zijn, krijgen ze al een schooladvies, terwijl ze qua ontwikkeling nog in een enorme stroomversnelling kunnen komen. Het is goed om eens kritisch te kijken wat daarin nu wijsheid is. Wat past er bij de kinderen van nu en wat zijn nu eigenlijk de belangrijkste dingen die we kinderen willen meegeven op de basisschool?

De collectieve werkdruk is ontstaan doordat mensen niet goed in hun vel zitten, er geen vertrouwen en verbondenheid is en ieder zijn eigen ding doet. Doordat mensen zich gedwongen voelen aan van alles en nog wat te moeten voldoen, sluit men zich steeds meer op. Wij leggen onszelf daarbij echter ook druk op. Als leerkracht hoef je niet alles zelf te doen. Je kunt ook taken delegeren. Vorig jaar hebben wij uit de werkdrukgelden een onderwijsassistente aangenomen die al onze uitjes regelt. En zij maakt bijvoorbeeld het draaiboek voor het sinterklaasfeest. Dat scheelt de leerkrachten veel werk.

Anders en slimmer organiseren

Door dingen anders en slimmer te organiseren kunnen we het onszelf veel makkelijker maken. Dus kijk, naast het staken, ook wat je zelf kunt doen. Het is noodzakelijk dat we ons zelf ook anders gaan organiseren. Wij houden wel heel erg vast aan de patronen die we al heel lang hebben. Wij vinden bijvoorbeeld dat de leerling een vaste juf moet hebben, terwijl ze in een kinderdagverblijf met verschillende leidsters te maken hebben. En moet de les wel altijd door een leerkracht gebeuren, of kan het ook door een pedagogisch medewerker of een onderwijsassistente? En als de kinderen buiten spelen, moet dat dan met een leerkracht erbij? Die zouden in die tijd administratieve taken kunnen doen. Het is cruciaal die vragen goed te beantwoorden.

Wij ervaren uiteraard ook druk en pieken in het werk. Bijvoorbeeld in de rapportageperiode. Kinderen krijgen dan een brief met wat wij van hen gezien hebben in de afgelopen periode. Dat is een behoorlijke werkdruk, als je vijfendertig brieven moet schrijven. Maar wij voelen ook heel veel werkplezier. Cruciaal is dat je het in evenwicht houdt. Wij borrelen elke vrijdagmiddag samen om even lekker te kletsen, en ruimte te geven aan elkaar.

Op een gegeven moment zei een collega tegen mij: ‘Ik durf het bijna niet te zeggen, maar ik voel helemaal niet zoveel werkdruk.’ Dat komt omdat de sfeer ontspannen is en mensen niet alles hoeven te kunnen. Natuurlijk moet de leerlingenzorg in orde zijn en moet je goed registreren, maar dat hoef je niet in zesvoud te doen. En het komt, omdat we samen bedenken hoe we de problemen, vraagstukken en uitdagingen kunnen oppakken.

Welke Sustainable Development Goals vind jij van belang en welke acties zijn of worden daarop door jezelf en/of door de organisatie ondernomen?

Als Jenaplanschool is het, omdat wij projectmatig werken en wereldoriëntatie onze basis is, heel natuurlijk om vakken met elkaar te verbinden. Daarom passen de SDG’s ook zo goed bij ons. Wij kijken daarbij naar onze basisdoelen: wat wil je overbrengen en wat past er nu het beste bij het programma van dit jaar? Vanuit de leerdoelen leggen we een relatie met het dagelijks leven hier en elders. Wij werken niet met een vaststaande methode, maar proberen de SDG’s door het programma heen te vlechten.

Jenaplan werkt vanuit thema’s en die laten we aansluiten op de praktijk. Aan het begin van het jaar kijken we naar de acht thema’s die wij hebben. Bij de een past wel een SDG-doel en bij de ander niet. Per vijf weken werken we met een thema en per thema bekijken we welke van de SDG’s daarbij horen. Dit jaar pasten ze bij vier van de acht thema’s. Wij gaan nu het thema “macht en regels” invullen. Daar past SDG 16: vrede, justitie en sterke publieke diensten, goed bij. Dat doen we dan in april en mei vanwege de koningsspelen en in het kader van 75 jaar bevrijding. We bespreken bij dat thema ook de vluchtelingenstromen en behandelen dan bijvoorbeeld vragen als: wanneer mag een grens open? Wie beslist dat? Stel je voor als je zelf voor die grens staat, enz..

SDG 3: ‘goede gezondheid en welzijn’

Bij het thema ‘mijn lichaam’ nemen wij SDG 3: ‘goede gezondheid en welzijn’ erbij. In de onderbouw kun je dan bijvoorbeeld met de kinderen bespreken hoeveel dokters er in Zutphen zijn. En met de bovenbouw kun je bespreken, hoe een bezoek aan de dokter gaat. Hoe gaat dat bijvoorbeeld in Afrika? Hoe ver moeten ze daar lopen, voordat ze bij een dokter zijn?

Aan het begin van het jaar trekken de kinderen een lootje. Van het kind waarvoor zij, voor één euro, een verjaardagscadeautje verzorgen. Er zijn namelijk ook gezinnen die het minder breed hebben en het gaat gewoon om het gebaar. Het gevolg was echter dat de kinderen prullaria kochten, want voor een euro kun je natuurlijk niet zo veel. Toen zijn we een samenwerking aangegaan met de kringloopwinkel. Daar koop ik met een paar kinderen dertig cadeautjes en die doen we in een bak. Dan stoppen de kinderen een euro in het potje en zoeken zij een cadeautje uit en geven dat dan aan het kind dat zij getrokken hebben. Zo leren zij dat je speelgoed kunt doorgeven. Elke keer neem ik andere kinderen mee naar de kringloopwinkel, zodat zij daar ook kennis mee maken. Nu kopen ze geen dingen meer die snel weer worden weggegooid.

We zijn het afgelopen jaar afval gaan scheiden. Dat kon eerst niet, omdat wij een verzamelcontainer hadden. Nu zetten wij bij de weekafsluiting al het plastic op het podium en dan kijken we hoeveel we de afgelopen week verzameld hebben. Toen bleek dat de plastic pakjes met zo’n rietje erin, die de kinderen mee naar school namen, het grootste deel daarvan uitmaakten. We hebben toen met de kinderen besproken of het ook anders kon. Met als conclusie: ja natuurlijk, we doen het voortaan in een beker. Die kan wel acht jaar mee. Vervolgens gingen de kinderen aan hun ouders om een beker vragen en wilden ze geen plastic pakjes meer mee naar school! Een ander voorbeeld: bij de avondvierdaagse zetten wij niet meer vier avonden een nieuw bekertje voor iedereen klaar. Iedereen neemt nu een eigen bidon mee. Er staan jerrycans waarmee je die kunt vullen. Alle beetjes helpen! Belangrijk bij dit soort veranderingen is, dat wij het niet opdringen aan de ouders, maar dat de kinderen gemotiveerd zijn en zij zelf om die beker vragen.

SDG 10: ‘ongelijkheid verminderen’

Bij het thema gezondheidszorg zijn we een samenwerking aangegaan met Philadelphia, een landelijke organisatie voor mensen met een beperking. De bovenbouw heeft les gehad van medewerkers van Philadelphia, over hoe het is om een lichamelijke beperking te hebben. Wat doet het jou als mens als je niet kunt horen, zien of lopen? Wat heb je dan nodig? Wij gaan ook met de leerlingen naar Philadelphia toe. Dan lopen ze bijvoorbeeld een pad voor blinden. De kinderen leren daardoor dat niet iedereen is zoals zij en dat niet elk kind hetzelfde kan als dat zij kunnen.

Wij verbinden ‘begrijpend lezen’ ook aan wereldoriëntatie, want dan nemen we bijvoorbeeld een tekst die te maken heeft met energie, of die gaat over de gezondheidszorg elders in de wereld. Als de SDG’s in die acht schooljaren telkens terugkomen, ontstaat er bewustzijn. Wat wij doen, wordt door de collegae echt gedragen. Het past organisch in het geheel. Dat is prachtig.

Zelf vind ik alle SDG’s belangrijk, maar met name SDG 10: ‘ongelijkheid verminderen’, SDG 12: ‘verantwoorde productie en consumptie’ en SDG 13: ‘klimaatactie’. Ik hoop dat men in Nederland meer aandacht krijgt voor de SDG’s. Het hoeft niet heel groot te zijn. Je kunt al bewuster omgaan met wat je weggooit en wat je eet. Het prijsverschil maakt het niet voor iedereen mogelijk om biologisch te eten, dus ieder moet voor zichzelf bepalen welke keuzes hij/zij wil en kan maken.


Uit het boek Perspectiefvol leiderschap van Bert-Jan van der Mieden

Lees ook:

Bert-Jan van der Mieden: Op koers naar een effectieve, efficiënte en flexibele organisatie

Luister:

Jan Jaap Hubeek in gesprek met Frederique Six

Frédérique onderzoekt publieke governance vraagstukken met speciale aandacht voor governance die vertrouwen bouwt (de relatie tussen vertrouwen en beheersing). Naast wetenschappelijk onderzoek verzorgt Frédérique onderwijs over deze thema’s. Zie met name de opleiding voor professionals Sturen en leidinggeven vanuit vertrouwen van de VU School of Governance.

 

 

 

 

Tags: , , , , ,
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.

Ook interessant

Community Leden

Alle Leden >>>

Whitepaper arbeidsmarkt

Whitepaper onderwijs arbeidsmarkt

Whitepaper digitale toepassing didactiek

didactiek download

Whitepaper HR

HR download onderwijs

Whitepaper Hybride leeromgeving

Leeromgeving download

Whitepaper maatschappij

Maatschappij onderwijs download

Whitepaper onderwijsontwikkeling

onderwijsontwikkeling download

Whitepaper effectief afstandsonderwijs

Onderwijs organiseren download

Whitepaper professionalisering

onderwijs professionalisering download

Whitepaper Docent de dupe van technologie

Onderwijs Technologie download

Onderwijs Innovatie Festival

Registreer je als lid

Log In

Word Gratis Lid

Word lid

Met Onderwijscommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.

Publiceer

Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van Onderwijscommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.

Advertentie

In de spotlight

Vacature

Boek

Kalender

App

Maak medewerkers mede-eigenaar

Bert-Jan van der Mieden vraagt in zijn interviews naar zin en betekenis van het leven (is er een hoger doel?), hoe we wereldwijd uit verschillende crises kunnen komen, welk persoonlijk leiderschap er van ons wordt verwacht en hoe we kunnen komen tot welvaart en welzijn voor iedere wereldburger. Dit is een deel van het interview met Manon Vriezekolk uit het boek “Perspectiefvol leiderschap” (Bert-Jan van der Mieden, uitgeverij Pyramide.) Manon Vriezekolk is negen jaar schoolleider van Walter Gillijnsschool, Zutphen.

Veranderingen leiden veelal tot onzekerheid en weerstand. Hoe ga jij daarmee om? Welke tips heb jij voor de lezers?

In de acht jaar dat ik nu schoolleider ben, heb ik veel veranderingsprocessen gedaan. Op de school waar ik hiervoor schoolleider was, stond eerst een onderwijzer nog gewoon voor de klas met vierentwintig kinderen. Zes jaar later was het een school waar we met groep een t/m acht in een grote ruimte zaten en alle kinderen in ateliers hun onderwijs haalden.

We noemden dat unitonderwijs. Dat is ontstaan in het zuiden van het land. De kinderen werden uit hun leerjarensysteem gehaald. Het uitgangspunt voor het aanbieden van onderwijs werd meer gericht op het individuele kind: wie ben jij? Waar sta jij in je ontwikkeling? En wat heb jij nu nodig? We zijn daar met tien scholen in de Achterhoek mee aan het werk gegaan. We hadden een visionair schoolbestuur. Het was echt een groot veranderingsproces. En dat was het met name mentaal voor de leerkrachten, want die moesten uit een systeem stappen waar ze eigenlijk al vanaf hun vierde jaar, eerst als leerling en later als docent, in functioneerden. Dat kost tijd en inspanning.

Pedagogisch klimaat

Ik ben nu twee jaar hoofd schoolleider hier. Ik kende deze school al, want ik was hier ooit leerkracht en interne begeleider. Sinds 1995 is dit al een Jenaplanschool. We zijn toen heel snel gegroeid en op enig moment een beetje ten onder gegaan aan het eigen succes. Omdat we te groot waren, konden we bijvoorbeeld de weeksluiting niet meer gezamenlijk doen. Die moesten we toen de ene week met de ene en de andere week met de andere groep doen. Voordat ik hier kwam, is er een onrustige periode geweest. Het pedagogisch klimaat was niet goed. Dat kwam omdat collega’s zich niet gezien voelden en er onderling conflicten waren. Daardoor ontstond er ook onrust onder de kinderen, want die voelen dat en hadden daar last van. Er is nu weer rust en de leerkrachten zitten goed in hun vel. Daardoor zitten ook de kinderen weer goed in hun vel en dat voel je door de hele school terug.

Je kunt dit een op een vertalen naar organisaties: verandert de missie en/of visie, dan vergt dat een mentale omslag van de betrokkenen. Realiseer je dat als leidinggevende en geef dat de tijd. Succesvol zijn is prachtig, maar realiseer je continu wat de consequenties daarvan kunnen zijn. Als het middenkader zich niet veilig voelt en zich niet gezien weet, werkt dat door in de gehele organisatie. Zorg dus voor veiligheid en zorg ervoor dat iedereen er mag zijn. Ik werk ook veel mee. In de unitschool deed ik dat ook. Daardoor zie je zelf waar collega’s tegenaan lopen en hoe je samen een en ander het beste kan doen.

Verandering van onderuit

Hier zijn wij ook een boeiend veranderingsproces gestart. Toen ik hier kwam, gaf men aan dat de groepen een, twee en drie niet goed bediend werden. Ze hadden het gevoel dat ze alleen met groep drie bezig waren. Een collega had ergens gelezen dat leerlingen op een school de hele dag door in verschillende ruimtes werkten. Wij zijn toen met elkaar gaan uitdenken hoe we dat bij ons konden vormgeven en hebben vervolgens werkplaatsen gecreëerd. De kinderen starten ’s morgens in hun groep en gaan daarna in verschillende werkplaatsen aan het werk. Er is een rekenwerkplaats, een taalwerkplaats en een projectwerkplaats. Wij doen dit nu sinds een jaar en eerst met de onderbouw. Daardoor ervaren we wat er wel en niet goed gaat. Op basis daarvan kijken we of het ook iets is voor de midden- en bovenbouw. Zo kan je van onderuit een verandering implementeren zonder dat de hele school op zijn kop staat.

Dat vraagt iets van de leerkrachten: zij moeten hun klas uit en samen gaan werken en zien elkaar aan het werk. Daardoor worden ze kwetsbaarder. Mensen hebben, zeker als het even tegenzit, de neiging om weer te vervallen in hoe zij het vroeger deden. Dat is veilig. Als je dat merkt, is het zaak als schoolleider aan te geven dat we geconstateerd hebben dat het oude systeem niet voldeed. Dan onderzoeken we samen wat er aan de hand is en bedenken we wat we nodig hebben om het goed voor elkaar te krijgen.

Mede-eigenaarschap

Mijn rol daarin is: de een enthousiasmeren en de ander rustig meenemen, mee laten denken en mee laten praten. Het is samen sparren, samen denken en samen zoeken. Ik laat de mensen bijvoorbeeld meedenken over de formatieplaatsen. Vroeger maakte de directeur het plaatje. Ik weet wat ik te besteden heb en ik weet ook van iedereen wel zo’n beetje diens voorkeuren, maar die weten zij zelf ook van elkaar. Dus ik nodig ze uit om met elkaar te puzzelen wie waar volgend jaar wil en kan staan. Dan komen ze zelf de struikelblokken tegen en komen ze zelf met oplossingen. Maak je medewerkers dus mede-eigenaar van het probleem, de uitdaging en/of het vraagstuk en ook van de oplossing.

Neem kleine stappen, maar houdt wel je missie, visie en je mensen altijd scherp: hier willen we heen en alle beslissingen hangen we daaraan op. Doordat er weer rust in de school is, zijn ouders tevreden en enthousiast. Dat wordt weer doorverteld. We zijn dus als school weer groeiende. We genieten ervan en zijn alert.

Wat zie jij als belangrijkste eigenschappen voor leiders en managers? Welke tips heb jij voor (beginnende) leiders en managers?

Het allerbelangrijkste vind ik het woordje ‘samen’. Dat je samen verder komt en samen rijker bent dan in je eentje. Verbinden is bijna in alles wat ik doe het belangrijkste stuk. Ik heb na twintig jaar onderwijs een redelijk groot netwerk, omdat ik contacten belangrijk vind en het ook fijn vindt om in contact te blijven. Als ik ergens tegenaan loop, heb ik altijd wel iemand die mij kan helpen. Ik vind het belangrijk om klaar te staan voor de ander. Ik vraag of ik ergens mee kan helpen en spring bij als het een collega niet lukt. Samen sta je sterker, leer je meer en kom je verder. Ik leer elke dag weer.

Ook mijn privérelaties onderhoud ik goed. De kwaliteit van je relaties werkt over en weer door in leven, wonen en werken. En waar je ook bent, je neemt jezelf altijd mee. Aardig zijn kost niets en ga liefdevol en respectvol met elkaar om. Verplaats je in de ander en ga echt het gesprek aan. Ga en sta daarbij voor je visie en doe geen beloftes die je niet kunt nakomen. Wees eerlijk en transparant en blijf nieuwsgierig naar de beweegredenen van een ander.

Luisteren

Verbondenheid lukt alleen op basis van vertrouwen. Ik ga van het positieve uit en ik ga op mijn gevoel en mijn intuïtie af in situaties. Dat leer je. Ik vind dat niet naïef. Mijn buikgevoel heeft gelijk. Ik ga liever uit van vertrouwen en accepteer dat het dan maar een keer verkeerd gaat, dan dat ik iets doe dat tegen mijn gevoel en intuïtie ingaat. Het is belangrijk dat je als leidinggevende goed in staat bent om datgene dat op je afkomt goed te kunnen filteren en te analyseren.

Als mijn vertrouwen beschaamd wordt, ga ik het gesprek aan: hoe komt het dat het niet is gelukt? En dan vraag ik vervolgens wat er nodig is. Het is vaak geen onwil dat iemand iets niet doet. Soms heeft de ander wat hulp nodig, of beseft het belang van wat er moet gebeuren niet voldoende. Dan help ik ze daarmee. Dat werkt goed. We doen als mensen nu eenmaal niet alles op dezelfde manier. Realiseer je altijd dat mensen gezien willen worden en er soms moeite mee hebben om te erkennen dat ze hulp nodig hebben.

Vertrouwen

Mijn leidinggevende van destijds had aandacht voor mijn talenten. Ik was achtentwintig en hij zei op enig moment dat ik zelf schoolleider kon worden. Toen ik zei dat ik mezelf daar nog veel te jong voor vond en mij afvroeg waarom ouders en collegae iets van mij zouden aannemen, zei hij dat dat niets met leeftijd te maken had. Ik ben nu vierenveertig en werd een paar jaar later, nu bijna negen jaar geleden, schoolleider. Het is fijn als je als mens gezien wordt en men je kwaliteiten ziet. Ik werd ook niet gecontroleerd door hem. Hij vertrouwde erop dat ik de goede dingen deed en dat ik de afspraken nakwam die we met elkaar gemaakt hadden.

Zorg er ook voor dat de collegae veiligheid ervaren. Ik spreek de schooladviezen altijd zorgvuldig met hen door. Als het advies uitgebracht is, wijzigen wij het niet meer. Ik val mijn collegae nooit af.

Informeer de mensen tijdig en goed over de consequenties van de wijzigingen die je wilt doorvoeren. Laat zien hoe je het doet en wat je belangrijk vindt. Overtuig daarbij niet, maar leef het voor. Dat heeft meer impact op verandering dan iemand ergens toe te verplichten. Dan krijg je weerstand. Wij maken de kinderen bijvoorbeeld spelenderwijs bewust van de plasticproblematiek. Dat werkt beter dan dat je zegt dat ze iets niet meer mogen meenemen.

Enerzijds wil men autonomie en anderzijds sturing. Hoe ga jij daarmee om?

Zoals ik al aangaf, is samen voor mij de basis. Op sommige dingen stuur ik heel erg, omdat het gewoon mijn taak is. Wij hebben bijvoorbeeld elke vijf weken een ander project. Ik leg daarvan de doelen vast. Ik registreer ook welke kerndoelen we gehad hebben in het jaar, zodat ik die naar de onderwijsinspectie kan verantwoorden. Als de leerkrachten aangeven dat ze een bepaald doel niet gerealiseerd krijgen, zorg ik ervoor dat het in een ander project aan bod komt, want we moeten de doelen uiteraard wel realiseren.

De collegae geven met die doelen zelf inhoud aan het project. Daar bemoei ik me niet mee. Soms vragen ze of ik daarover wil meedenken. Door iedereen in diens kracht te zetten en het vertrouwen te geven dat ze ertoe doen, bevorder je een goede onderlinge teamgeest en realiseer je samen de doelen.

Welke trends zie jij in de omgeving? Welke bedreigingen en kansen zijn er? Welke tips heb jij voor de lezers?

We hebben het zwaar in het onderwijs, terwijl het eigenlijk het mooiste beroep van de wereld is. Wat we in de protesten vanuit het onderwijs hebben gezien, is dat er heel erg naar boven, naar de overheid wordt gewezen: het moet anders en er moet meer geld komen. Ik denk wel eens dat we het hele systeem een keer op de schop moeten zetten. En met elkaar moeten gaan nadenken hoe wij het onderwijs nu eigenlijk willen organiseren. Wat willen wij met de kinderen van nul tot achttien? We geven nog steeds onderwijs zoals we het in de vorige eeuw bedacht hebben, maar de wereld is nu totaal anders.

Wij konden vroeger als leerling nog heel breed kiezen. Nu is het allemaal geclusterd. Je kiest op je veertiende al voor een bepaald vakkenpakket. En wij beslissen al heel jong voor kinderen over hun vervolgonderwijs. Als ze twaalf jaar zijn, krijgen ze al een schooladvies, terwijl ze qua ontwikkeling nog in een enorme stroomversnelling kunnen komen. Het is goed om eens kritisch te kijken wat daarin nu wijsheid is. Wat past er bij de kinderen van nu en wat zijn nu eigenlijk de belangrijkste dingen die we kinderen willen meegeven op de basisschool?

De collectieve werkdruk is ontstaan doordat mensen niet goed in hun vel zitten, er geen vertrouwen en verbondenheid is en ieder zijn eigen ding doet. Doordat mensen zich gedwongen voelen aan van alles en nog wat te moeten voldoen, sluit men zich steeds meer op. Wij leggen onszelf daarbij echter ook druk op. Als leerkracht hoef je niet alles zelf te doen. Je kunt ook taken delegeren. Vorig jaar hebben wij uit de werkdrukgelden een onderwijsassistente aangenomen die al onze uitjes regelt. En zij maakt bijvoorbeeld het draaiboek voor het sinterklaasfeest. Dat scheelt de leerkrachten veel werk.

Anders en slimmer organiseren

Door dingen anders en slimmer te organiseren kunnen we het onszelf veel makkelijker maken. Dus kijk, naast het staken, ook wat je zelf kunt doen. Het is noodzakelijk dat we ons zelf ook anders gaan organiseren. Wij houden wel heel erg vast aan de patronen die we al heel lang hebben. Wij vinden bijvoorbeeld dat de leerling een vaste juf moet hebben, terwijl ze in een kinderdagverblijf met verschillende leidsters te maken hebben. En moet de les wel altijd door een leerkracht gebeuren, of kan het ook door een pedagogisch medewerker of een onderwijsassistente? En als de kinderen buiten spelen, moet dat dan met een leerkracht erbij? Die zouden in die tijd administratieve taken kunnen doen. Het is cruciaal die vragen goed te beantwoorden.

Wij ervaren uiteraard ook druk en pieken in het werk. Bijvoorbeeld in de rapportageperiode. Kinderen krijgen dan een brief met wat wij van hen gezien hebben in de afgelopen periode. Dat is een behoorlijke werkdruk, als je vijfendertig brieven moet schrijven. Maar wij voelen ook heel veel werkplezier. Cruciaal is dat je het in evenwicht houdt. Wij borrelen elke vrijdagmiddag samen om even lekker te kletsen, en ruimte te geven aan elkaar.

Op een gegeven moment zei een collega tegen mij: ‘Ik durf het bijna niet te zeggen, maar ik voel helemaal niet zoveel werkdruk.’ Dat komt omdat de sfeer ontspannen is en mensen niet alles hoeven te kunnen. Natuurlijk moet de leerlingenzorg in orde zijn en moet je goed registreren, maar dat hoef je niet in zesvoud te doen. En het komt, omdat we samen bedenken hoe we de problemen, vraagstukken en uitdagingen kunnen oppakken.

Welke Sustainable Development Goals vind jij van belang en welke acties zijn of worden daarop door jezelf en/of door de organisatie ondernomen?

Als Jenaplanschool is het, omdat wij projectmatig werken en wereldoriëntatie onze basis is, heel natuurlijk om vakken met elkaar te verbinden. Daarom passen de SDG’s ook zo goed bij ons. Wij kijken daarbij naar onze basisdoelen: wat wil je overbrengen en wat past er nu het beste bij het programma van dit jaar? Vanuit de leerdoelen leggen we een relatie met het dagelijks leven hier en elders. Wij werken niet met een vaststaande methode, maar proberen de SDG’s door het programma heen te vlechten.

Jenaplan werkt vanuit thema’s en die laten we aansluiten op de praktijk. Aan het begin van het jaar kijken we naar de acht thema’s die wij hebben. Bij de een past wel een SDG-doel en bij de ander niet. Per vijf weken werken we met een thema en per thema bekijken we welke van de SDG’s daarbij horen. Dit jaar pasten ze bij vier van de acht thema’s. Wij gaan nu het thema “macht en regels” invullen. Daar past SDG 16: vrede, justitie en sterke publieke diensten, goed bij. Dat doen we dan in april en mei vanwege de koningsspelen en in het kader van 75 jaar bevrijding. We bespreken bij dat thema ook de vluchtelingenstromen en behandelen dan bijvoorbeeld vragen als: wanneer mag een grens open? Wie beslist dat? Stel je voor als je zelf voor die grens staat, enz..

SDG 3: ‘goede gezondheid en welzijn’

Bij het thema ‘mijn lichaam’ nemen wij SDG 3: ‘goede gezondheid en welzijn’ erbij. In de onderbouw kun je dan bijvoorbeeld met de kinderen bespreken hoeveel dokters er in Zutphen zijn. En met de bovenbouw kun je bespreken, hoe een bezoek aan de dokter gaat. Hoe gaat dat bijvoorbeeld in Afrika? Hoe ver moeten ze daar lopen, voordat ze bij een dokter zijn?

Aan het begin van het jaar trekken de kinderen een lootje. Van het kind waarvoor zij, voor één euro, een verjaardagscadeautje verzorgen. Er zijn namelijk ook gezinnen die het minder breed hebben en het gaat gewoon om het gebaar. Het gevolg was echter dat de kinderen prullaria kochten, want voor een euro kun je natuurlijk niet zo veel. Toen zijn we een samenwerking aangegaan met de kringloopwinkel. Daar koop ik met een paar kinderen dertig cadeautjes en die doen we in een bak. Dan stoppen de kinderen een euro in het potje en zoeken zij een cadeautje uit en geven dat dan aan het kind dat zij getrokken hebben. Zo leren zij dat je speelgoed kunt doorgeven. Elke keer neem ik andere kinderen mee naar de kringloopwinkel, zodat zij daar ook kennis mee maken. Nu kopen ze geen dingen meer die snel weer worden weggegooid.

We zijn het afgelopen jaar afval gaan scheiden. Dat kon eerst niet, omdat wij een verzamelcontainer hadden. Nu zetten wij bij de weekafsluiting al het plastic op het podium en dan kijken we hoeveel we de afgelopen week verzameld hebben. Toen bleek dat de plastic pakjes met zo’n rietje erin, die de kinderen mee naar school namen, het grootste deel daarvan uitmaakten. We hebben toen met de kinderen besproken of het ook anders kon. Met als conclusie: ja natuurlijk, we doen het voortaan in een beker. Die kan wel acht jaar mee. Vervolgens gingen de kinderen aan hun ouders om een beker vragen en wilden ze geen plastic pakjes meer mee naar school! Een ander voorbeeld: bij de avondvierdaagse zetten wij niet meer vier avonden een nieuw bekertje voor iedereen klaar. Iedereen neemt nu een eigen bidon mee. Er staan jerrycans waarmee je die kunt vullen. Alle beetjes helpen! Belangrijk bij dit soort veranderingen is, dat wij het niet opdringen aan de ouders, maar dat de kinderen gemotiveerd zijn en zij zelf om die beker vragen.

SDG 10: ‘ongelijkheid verminderen’

Bij het thema gezondheidszorg zijn we een samenwerking aangegaan met Philadelphia, een landelijke organisatie voor mensen met een beperking. De bovenbouw heeft les gehad van medewerkers van Philadelphia, over hoe het is om een lichamelijke beperking te hebben. Wat doet het jou als mens als je niet kunt horen, zien of lopen? Wat heb je dan nodig? Wij gaan ook met de leerlingen naar Philadelphia toe. Dan lopen ze bijvoorbeeld een pad voor blinden. De kinderen leren daardoor dat niet iedereen is zoals zij en dat niet elk kind hetzelfde kan als dat zij kunnen.

Wij verbinden ‘begrijpend lezen’ ook aan wereldoriëntatie, want dan nemen we bijvoorbeeld een tekst die te maken heeft met energie, of die gaat over de gezondheidszorg elders in de wereld. Als de SDG’s in die acht schooljaren telkens terugkomen, ontstaat er bewustzijn. Wat wij doen, wordt door de collegae echt gedragen. Het past organisch in het geheel. Dat is prachtig.

Zelf vind ik alle SDG’s belangrijk, maar met name SDG 10: ‘ongelijkheid verminderen’, SDG 12: ‘verantwoorde productie en consumptie’ en SDG 13: ‘klimaatactie’. Ik hoop dat men in Nederland meer aandacht krijgt voor de SDG’s. Het hoeft niet heel groot te zijn. Je kunt al bewuster omgaan met wat je weggooit en wat je eet. Het prijsverschil maakt het niet voor iedereen mogelijk om biologisch te eten, dus ieder moet voor zichzelf bepalen welke keuzes hij/zij wil en kan maken.


Uit het boek Perspectiefvol leiderschap van Bert-Jan van der Mieden

Lees ook:

Bert-Jan van der Mieden: Op koers naar een effectieve, efficiënte en flexibele organisatie

Luister:

Jan Jaap Hubeek in gesprek met Frederique Six

Frédérique onderzoekt publieke governance vraagstukken met speciale aandacht voor governance die vertrouwen bouwt (de relatie tussen vertrouwen en beheersing). Naast wetenschappelijk onderzoek verzorgt Frédérique onderwijs over deze thema’s. Zie met name de opleiding voor professionals Sturen en leidinggeven vanuit vertrouwen van de VU School of Governance.

 

 

 

 

Menu