Tijd voor faciliterend management in het onderwijs

Een nieuwe kijk op management

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Lang geleden woonde ik een seminar bij over management. Een firmant van een bekend adviesbureau betoogde dat managen eenvoudig is. Hij vergeleek het met het balanceren van een bezemsteel op het topje van je vinger: de bezemsteel is voortdurend bezig om te vallen. Door op te letten hoe de bezemsteel gaat vallen en steeds bij te sturen blijft hij in balans. Hoe moeilijk kan het zijn?

Managen voor controle

Dit verhaal illustreert de (onbewuste) overtuigingen achter traditioneel management: ‘als je niet (pro)actief controleert en bijstuurt wordt het een chaos.’ Management geeft instructies – wat wordt er gedaan en hoe – en controleert de output. Een belangrijke veronderstelling daarbij is dat de gewenste resultaten dan ‘als vanzelf’ uit het proces tevoorschijn zullen komen. En impliciet wordt verondersteld dat men niet vertrouwt dat medewerkers en teams autonoom tot de gewenste resultaten kunnen komen: de bezemsteel zal vallen als er niet opgelet wordt.

als je niet (pro)actief controleert en bijstuurt wordt het een chaos

Lange tijd werkte deze opvatting prima: met ogenschijnlijk voorspelbare en duurzame groei was het relatief eenvoudig om een strategisch plan te maken, op te delen in periodieke planningen en de organisatie daarmee aan te sturen.

Trekken aan het gras

Maar het volgen van een dergelijk proces leidt niet meer vanzelfsprekend tot de gewenste resultaten. Zoals we eerder zagen, mislukken veranderprocessen vaak omdat medewerkers onvoldoende worden meegenomen in de beweging die de leiding ambieert: gebrek aan draagvlak, onvoldoende focus en verander capaciteit veroorzaken de meeste fricties. Gevolg: onvoldoende wendbaarheid en veerkracht en weinig pro-activiteit op externe gebeurtenissen en ontwikkelingen. Het gevoel dat daardoor bij veel managers ontstaat is dat zij bezig zijn om ‘het gras sneller te laten groeien door eraan te trekken’. De medewerkers ervaren dat op hun beurt ook. Een vermoeiende en onbevredigende bezigheid.

Maar gras laat zich niet dwingen. Dat geldt voor alles in de natuur, inclusief mensen. Dit in tegenstelling tot ‘dingen’, zoals bijvoorbeeld…tja: een bezemsteel. Teveel aansturing en controle, gedreven door onderliggend wantrouwen, leidt tot stress. Burnouts ten gevolge van werkstress is inmiddels de belangrijkste beroepsziekte in Nederland . De manier waarop georganiseerd en aangestuurd wordt heeft daarin een belangrijk aandeel: de belangrijkste oorzaken van werkstress zijn een lage autonomie (ervaren door 43% van de werknemers) en hoge taakeisen (38%) .

Organiseren voor succes

Iedere tuinman weet dat je de voedingsbodem kunt beïnvloeden waardoor er een vruchtbare situatie ontstaat. Responsieve organisaties slagen erin om zo’n situatie te creëren en teams te laten gedijen. Hoe doen zij dat?

Allereerst wordt autonomie zoveel mogelijk belegd bij de medewerkers in teams. Mensen zijn gemotiveerder wanneer zij autonoom kunnen samenwerken. Dat betekent een hoge mate van zelfstandigheid, beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid. De mate van autonomie of zelfsturing kan verschillen, afhankelijk van de cultuur en overtuigingen die binnen de organisatie leven.

Vertrouwen

Maar wordt het dan geen chaos, zoals de metafoor van de bezemsteel voorspelt? Integendeel. Voorbeelden van zelfsturende teams laten keer op keer zien dat medewerkers die het vertrouwen krijgen om zelf te bepalen hoe zij hun werk doen gemotiveerder zijn, beter samenwerken en betere resultaten boeken. Mits er duidelijkheid is over de richting en doelen. Het scheppen van die duidelijkheid, samen met het team, is waar de manager meerwaarde heeft.

De sleutel hier is vertrouwen. Vertrouwen is wederkerig, dus je krijgt wat je geeft: mensen doen hun best om het niet te beschamen en worden erdoor gemotiveerd.

Niet controleren maar faciliteren

Er blijft vervolgens nog genoeg te doen voor managers. Maar hun rol gaat nu over het creëren van de voedingsbodem voor succes – niet over aansturen en controleren.

Wat zijn de ingrediënten?

• Duidelijkheid over de doelen is al genoemd – uiteraard met voldoende draagvlak.
• Daarnaast: zorg dat mensen tot hun recht komen. Dat betekent dat zij doen wat zij willen doen, wat zij kunnen doen en dat zij zich kunnen focussen op hun werk.
• Stimuleer een goede teamdynamiek. Daarin is psychologische veiligheid het belangrijkste ingrediënt. Die zorgt ervoor dat mensen ideeën delen, hun mening geven, fouten durven te maken en successen met elkaar vieren.

Dat is de vruchtbare grond voor creativiteit en groei!

Geef je team vrijheid in vertrouwen

Zoals de tuinman erop vertrouwt dat de natuur haar werk doet. Gaat het dan ook altijd goed? Natuurlijk niet: meestal gebeurt er van alles dat niet voorzien is. En dat is precies waarvoor je een responsief team hebt en daar kun je als manager het verschil maken. Door de situatie te overzien en mensen te helpen om met elkaar een antwoord te vinden op (nieuwe) dilemma’s.

De wereld is verre van voorspelbaar. En dat is een reden waarom responsieve teams nodig zijn. Een andere reden is dat mensen opbloeien wanneer zij aangesproken worden op hun motivatie en creativiteit. Dat vraagt om managers die medewerkers inspireren met duidelijke doelen en hen vervolgens tot hun recht laten komen in een veilige omgeving.

Lees meer blogs van Theo Kroese over verandermanagement:

1. Een responsieve onderwijsorganisatie – moving as one
2. Organiseren voor succes: benut het verandervermogen van jouw medewerkers
3. Visie & Missie in het onderwijs
4. Waarom verandermanagement vaak faalt
5. Het verandervermogen van jouw organisatie meten